Cuando no hacemos el trabajo de nuestro puesto

En ocasiones observamos organizaciones en las que una parte importante de las labores de un puesto están realizadas por el puesto inmediatamente superior: el responsable de turno realiza básicamente labores de personal base, el gerente las del responsable de turno, el responsable del área labores de gerente o incluso de personal base, etc. Y también es posible observar en ocasiones que puestos directivos ocupan una cantidad muy considerable de su tiempo en labores administrativas, que serían más rápidamente realizadas, además de con menor coste, si las hiciera personal de administración o, mejor, los sistemas informáticos.

Hay un porcentaje importante de casos en los que es el propio empleado el que tiende a realizar labores de niveles inferiores. Las razones pueden ser varias:

• Falta de personal para realizar una tarea.
• Dificultades en delegar.
• Tendencia a controlar más de lo debido.
• Dificultades del personal para realizar una tarea propia de su nivel, lo que fuerza a que dicha tarea sea realizada por una persona del nivel superior.
• Que el superior se encuentre más “cómodo” en estas tareas y por tanto intente reservárselas para sí mismo.

En algún caso estas razones son justificativas para realizar estas labores, pero debería ser algo puntual y restringido en el tiempo. No obstante en otras ocasiones solo ocultan miedos, inseguridades, o dificultades para asumir determinados roles. Por ejemplo un nivel más alto en cualquier escalafón suele indicar que nuestro trabajo depende en mayor medida de lo que hacen otros, no de lo que hacemos nosotros directamente, y en ocasiones el equipo no está tan predispuesto como nosotros querríamos a hacer determinadas cosas. Una manera (inadecuada) de tratar de obtener un alto desempeño es tratar de “sustituir” al equipo y hacer estas cosas directamente nosotros. Es la frase típica de “tardo menos haciéndolo yo”.

En otras ocasiones es la propia empresa la que ocupa parte del tiempo del empleado con labores de menor nivel, puesto que de esta manera se ahorra el salario de un empleado adicional. El típico ejemplo son las labores administrativas. Si bien esto puede ser cierto en ocasiones, dejará de serlo tan pronto como la carga de trabajo permita la contratación de una nueva persona con un menor coste para realizarla. Un ejemplo claro son los responsables de área. Si la carga de trabajo administrativo que en ocasiones soportan la realizase personal de administración, o mejor aún, los sistemas informáticos, el coste de estructura sería menor, podrían especializarse en labores de su nivel, o bien se podría reajustar el número de los mismos, con lo que igualmente el coste sería menor.

En cualquier caso es difícil ver una justificación empresarial para permitir que, fuera de momentos puntuales, los empleados realicen funciones que deberían ser realizadas por personal de nivel inferior. Es más, cualquier proceso de optimización de recursos pasa necesariamente por perseguir, no solo la adaptación de salarios y funciones, sino también por promover la movilidad funcional y la preparación del personal para labores de mayor nivel. La razón es muy clara: si pagamos un salario a una persona por hacer algo que debería hacer una persona que cobra menos, estamos tirando el dinero. Por el contrario, si logramos que una persona haga algo que debería estar haciendo alguien que cobra más estamos ahorrando dinero.

En este proceso de adaptación y mejora, que debería ser parte del día a día de cualquier organización, deberíamos trabajar en cuatro aspectos básicos:

• La Formación: Partiendo de una buena descripción del puesto de trabajo que nos diga Qué debe hacer una persona en cada puesto o Qué necesitamos que haga (y no lo que hace actualmente o en la realidad) es básico asegurarnos de que la persona cuenta con la formación necesaria para realizar la labor. Es curioso lo que ocurre con la formación: en cualquier encuesta todo el mundo le da un valor primordial pero en la realidad no se le presta atención y en la mayoría de las ocasiones se realiza de forma desestructurada, sin verificaciones, asumiendo que "se sabe hacer las cosas"...
• La Motivación: Hace más el que quiere que el que puede. Ningún sistema de formación, por muy bueno que sea, puede enseñar al que no quiere aprender. Sin embargo es muy fácil "ayudar a aprender" al que quiere aprender; casi cualquier material vale. Si los empleados está motivados por aprender, por mejorar, por asumir nuevas funciones y retos, por avanzar... nuestro trabajo en capacitación no tendrá ningún problema. Si por el contrario los empleados están desmotivados y no quieren "avanzar" la formación será muy posiblemente un fracaso y con ello nuestro proceso de mejora.
• Los Sistemas Informáticos: Aun con empleados motivados y cualificados, unos sistemas informáticos inadecuados: engorrosos, que no ahorran tiempo, caros, no adaptados al puesto, etc. darán al traste con nuestros esfuerzos. Nuestro sistema informáticos debe ser sencillo de usar, de un coste adecuado y capaz, no solo de automatizar todo lo automatizable, sino también de permitirnos trabajar en esta línea, siguiendo un proceso de automatización de procesos que cada vez nos libere de más tareas repetitivas, que consumen recursos y tiempo.
• La Organización: Por último y evidentemente este proceso y esfuerzo debe estar correctamente organizado, planificado, dirigido y supervisado, así como comprendido y asumido como necesario por las personas dirigentes. Si el proceso no está correctamente organizado, planificado, dirigido y supervisado es claro que no llegaremos a buen puerto. Pero también debemos ser conscientes de que si no hay una comprensión y alineamiento total de los cuadros dirigentes, corremos el riesgo de acabar "mareando la perdiz": dando vueltas al proceso sin conseguir ningún resultado. Por ejemplo cuando en lugar de tomar una decisión necesaria, pero que no se desea asumir, se buscan continuamente rodeos y "parches" para tratar de conseguir el objetivo, sin tomar la decisión que se desea evitar.