KPI's, embudos y cebollas.

Todos hemos observado que hay dos extremos en la cantidad de información que maneja una empresa a la hora de gestionar: el que maneja la empresa con poca o ninguna información, apagando los fuegos como puede según se le presentan y el que sufre un exceso de información, que pasa tanto tiempo analizando la misma que acaba analizando mucho pero haciendo poco.

Todos sabemos que debemos estar en un cierto equilibrio entra los dos extremos, pero es difícil saber donde se sitúa este equilibrio. En realidad es imposible de marcar porque este equilibrio es diferente para cada persona o empresa, situación y varía a través del tiempo. Pero vamos a ver unos puntos que quizá nos pueden ayudar a encontrar nuestro equilibrio.

Lo primero que tenemos que hacer es diferenciar entre datos, información y conocimiento. Un dato es, por ejemplo, un resultado: 1.000 €, la información sitúa un dato en un contexto, por ejemplo: las ventas del día x fueron 1.000 €, el conocimiento compara informaciones y nos dice algo sobre ellas: las ventas del día x fueron un 10% más altas que las del día y.

Por encima de estas hay otro nivel que podemos llamar inteligencia empresarial o análisis de negocio, y es cómo el conocimiento nos ayuda a responder las preguntas que planteamos al negocio. La principal de estas preguntas es ¿Cómo va mi negocio?, ¿la segunda es ¿como irá en el futuro?, la tercera será ¿Cómo quiero que vaya en el futuro? Y la cuarta y última ¿Cómo paso de como irá en el futuro a como quiero que vaya?: estamos en la toma de decisiones y la planificación empresarial.

Para responder a estas preguntas utilizamos la evolución de una serie de variables. Estas variables tienen nombre propio y se llaman Key Performance Indicators o Indicadores clave del Rendimiento: son una serie de variables que debemos elegir y que definen la marcha del negocio.

Entre ellas estarán en primer lugar los beneficios y pérdidas del negocio, así como las variables que conducen a el: ventas y costes. Parece obvio pero en la práctica resulta que no lo es tanto: a menos que hayas montado una ONG el principal KPI es el beneficio, no la venta. No vale de nada un negocio que vende mucho y no gana dinero, aunque evidentemente será más fácil de recuperar si ya partimos de ventas altas. Es curioso que esto lo sabe todo el mundo cuando pierde dinero (por razones obvias) pero se olvida fácilmente cuando se gana. El punto a resaltar es que el beneficio debería ser el resultado principal a seguir y no las ventas (esto no quiere decir que el beneficio sea la única variable en la toma de decisiones, o mezclarlo con temas como la responsabilidad social. No debemos mezclar churras con merinas). Pero como las ventas se ven a diario y calcular el beneficio diario o al menos semanal requiere esfuerzo y/o recursos el principal (y lamentablemente único punto que se sigue en muchas ocasiones) son las ventas y las variables que conducen a él (ticket medio, número de tickets, etc.), mientras que los resultados de beneficio y las variables que conducen a él (coste de producto, de labor, etc.) se siguen mensualmente cuando se cierra la contabilidad tiempo después de haber terminado el mes analizado… y lo que sea que pase ya no tiene remedio. Se asume que si salen las ventas deseadas los costes salen solos, o que en último término siempre se pueden bajar; asunción que ha llevado al cierre a mas de uno y de dos.

El segundo grupo de variables se refieren a la capacidad del negocio de mantener, mejorar o empeorar los resultados financieros del grupo anterior, están directamente vinculados a la calidad del servicio e indirectamente al clima laboral y profesionalidad del equipo que genera los resultados. Entre ellas estará por ejemplo el ticket medio, tráfico, rotación de personal, grado de formación etc.

Hay un tercer grupo de variables que se pueden contemplar, referidas a resultados comerciales o de marketing: recuerdos de marca, expectativas versus experiencia, evolución del sector en alguna variable, etc. Normalmente no es común seguir estas variables en empresas pequeñas, en las que lo que se sigue son los efectos financieros de estas variables, que veíamos en el primer grupo.

Bien, ¿y cómo elegimos qué KPI's seguir?. Nos encontraremos con tres barreras:

• Si hacemos una lista de las variables que podemos integrar en los tres grupos anteriores nos saldrá una lista muy larga.
• Cuando integramos un sistema informático o empezamos a gestionar surgen datos e información por todas partes. Hay una cierta tendencia a quedarnos maravillados con todos los datos e información que obtenemos, olvidándonos de su utilidad, caemos en el extremo de la sobreinformación que comentábamos al inicio.
• El seguimiento de todas estas variables requiere mucho tiempo, del que no se dispone.

Ponemos ver fácilmente que todas las variables que hemos mencionado forman una especie de embudo: unas llevan a otras: por ejemplo ticket medio * número de tickets nos reflejarían la venta realizada. Luego estas dos variables estarían en un nivel superior en nuestro embudo que la venta. A su vez esta junto con los costes nos da el beneficio, luego a su vez estos estaría más arriba que el beneficio. Si hemos montado una empresa para ganar dinero (si no es así no, claro) la variable más importante será el dinero que ganamos, el beneficio, por lo que este será la primera variable a seguir, lo que sale del embudo, junto con las variables del primer nivel que conducen a el: ventas y costes. Posteriormente conforme aumente nuestra capacidad de manejar información iremos agregando variables en niveles superiores. ¿Por qué debemos seguir este proceso? Pues para no caer en la sobreinformación: datos, información o conocimiento que no responde preguntas pertinentes, son información pero no análisis empresarial.

¿Y como pasamos de un nivel a otro?: respondiendo a la pregunta mágica: POR QUÉ. ¿Por qué éste beneficio? Porque tenemos esta venta y estos costes. ¿Por qué esta venta?: por que tenemos este ticket medio y este numero de clientes. ¿Por que este ticket medio? Etc. Es como pelar una cebolla, vamos quitando capas hasta encontrar el centro de la cuestión.

Es fácil ver que cuando llegamos al tercer o cuarto nivel el numero de variables que pueden afectar crece prodigiosamente. Este es el momento clave y normalmente se dan tres posibles respuestas:

1. Yo con las ventas me vale, que esto es muy complicado. Lo demás ya lo haré a ojo.
2. Me vuelvo loco analizando datos y más datos.
3. Elijo cuidadosamente unas pocas variables, las que definitivamente más afecten (aquí la ley del 20/80 o el análisis ABC son mano de santo), con qué frecuencia las voy a seguir, y que variables no voy a seguir por ahora, hasta que cuente con mayor capacidad y experiencia, aunque les eche un ojo de cuando en cuando para ver como van. Evidentemente esta es la opción aconsejada, pero si no se hace de manera consciente y premeditada inevitablemente caeremos en la opción uno o la dos: no analizar o la sobreinformación de datos. Como en todo, lo mejor es comenzar con una serie de variables, las más importantes e ir pasando a agregar otras más al análisis cuando tenga controladas las primeras, en un proceso gradual.

El último punto es que este proceso depende definitivamente de nuestra capacidad de análisis y respuestas, y este a su vez de nuestro sistema informático. Nuestros sistemas informáticos deben de darnos el análisis empresarial hecho hasta un nivel 5 o 6 por lo menos. Esto quiere decir que nos deben a dar automáticamente los datos (1000 €), la información (venta del día x = 1000€), el conocimiento (venta del día x 10% mayor que el día y) y el análisis empresarial (en la evolución de ventas la diferencia media entre la venta real y la proyectada es de un +2% y marca una tendencia creciente). Si tenemos claras cuales son las variables a seguir, debemos disponer de una gráficos claros de la evolución de estas variables, podemos agrupar estos gráficos en una matriz de manera que podamos ver la evolución varias variables relacionadas o incluso y mejor podemos disponer de unos dashboard que nos muestren gráficamente cuando hay una alerta en la evolución de una variable entre el resultado real y el resultado esperado. Y el tiempo que se invierte en obtener todos estos datos no es excusa: si el sistema soporta este tipo de operaciones y está bien parametrizado el tiempo que se invierte = 0. Si su sistema informático no le permite esto mejor cambie de sistema informático.

El hecho de marcarnos alertas incrementará de manera muy importante el número de variables que podemos manejar, ya que con un sistema de alertas bien establecido los sistemas informáticos nos avisaran cuando sea necesario que prestemos atención: lo que reduce enormemente el tiempo de revisión y seguimiento, ganando de esta manera recursos para enfocarnos en el análisis y solución de las alertas que realmente lo requieran. Optimizamos nuestros recursos para centrarnos en las tareas esenciales de todo ejecutivo: la toma de decisiones, la planificación y la retroalimentación en la ejecución, cargando la mayor parte del seguimiento y análisis (los grandes consumidores de tiempo) en los sistemas informáticos.