Cómo empezar a gestionar tu local - V. Otros Costes

En el primer artículo de esta serie "Cómo empezar a Gestionar tu local I - Incrementar Ventas" hablábamos de cómo podemos iniciar una metodología de gestión de un local de restauración de manera ordenada. Comentábamos que podemos marcarnos objetivos de dos tipos: bien objetivos destinados a subir ventas o bien objetivos destinados a controlar los costes. Y comentábamos en mayor profundidad los objetivos destinados a incrementar ventas. En el segundo artículo "II - Costes" hablaba sobre la importancia de tener un sistema informático adecuado y de cómo organizar los costes para que estos se pudieran analizar y fuera fácil hacer previsiones. En el tercer artículo "III - Coste de Producto" comentamos acerca del coste de producto. Y en el cuarto artículo, "IV - Costes laborales", hablamos de la gestión de Coste de Labor. En este quinto artículo trataremos de algunos de los costes que restan en la Cuenta de Explotación.

En primer lugar me gustaría comentar acerca de la organización de la Cuenta de Explotación. En contabilidad hay una organización establecida de las cuentas, los "grupos" en los que se agrupan, valga la redundancia, las ventas y gastos. Pero esta organización contable ya establecida la mayoría de las ocasiones no es cómoda para muchos de nosotros al analizar, por lo que en la unidad o el área de operaciones, se suele trabajar con una estructuración diferente, la Cuenta de Explotación Operativa, eliminando cuentas no utilizadas y agrupando las cuentas de manera diferente para que sea más fácil el análisis de la información y y el posterior establecimiento de objetivos. Siéntete libre de agrupar la Cuenta de Explotación Operativa de la manera que te sea más sencilla de analizar. En el artículo II de esta serie veíamos cómo estructuramos la CE en Abc.Systems, los beneficios de hacerlo de esta manera, y cómo podemos utilizarlo para establecer objetivos y hacer seguimiento.

Además de que se agrupa de manera diferente, hay otra diferencia entre la Cuenta de Explotación Contable y la Cuenta de Explotación Operativa. La Cuenta de Explotación Operativa se hace para tener una idea DIARIA, o al menos semanal, de cuáles son los resultados del negocio. Es necesario que sea diaria o semanal para, si notamos una desviación, poder ponerle solución cuando tiene remedio. Los resultados contables por el contrario se va a disponer de ellos mucho después de terminar el mes, por lo que cualquier desviación ya no tiene solución. Puede ser complicado llevar la CEO al día sin un sistema informático adecuado o al menos unos conocimientos medios de Excel, pero al menos es importante que hagamos nuestros cálculos semanalmente.

Tratar una a una todas la líneas restantes de la CE puede ser excesivamente largo, por lo que me limitaré a comentar aspectos de alguna de ellas que me parecen importantes.

Creo que uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta respecto a la gestión de costes, es que dicha gestión, y en muchas ocasiones el éxito de la misma comienza ANTES de haber abierto el local. El ejemplo más claro es el alquiler del local. Una vez que se establece el acuerdo es muy difícil cambiarlo. El problema de los alquileres no es que se pague mucho o poco, sino que, al ser un coste fijo, cuando bajan las ventas no podemos adaptarnos, por lo que finalmente se puede comer todos los beneficios y hacernos entrar en pérdidas, lo que a medio o corto plazo nos puede hacer cerrar. Infinidad de locales en España han tenido que cerrar por este motivo: han bajado las ventas con la crisis, pero los propietarios de los locales se han negado a renegociar rentas. En España siempre se ha dicho que el porcentaje que supone el alquiler del local respecto a las ventas, debería estar situado en torno al 10%. Aunque esto depende de varios factores, y cada vez es más difícil de conseguir, por el alto coste que supone el alquiler, podemos tener por seguro que conforme nos sube este coste vamos a empezar a tener problemas serios, ya que nos va a ser muy difícil compensarlo con otras partidas; al menos sin afectar gravemente al producto y al servicio.

Una manera de disminuir el riesgo sería establecer acuerdos en los que el coste del alquiler se estableciera en función de las ventas, o establecer un mínimo fijo más un porcentaje de las ventas. Se pagaría más en "condiciones normales" pero se evitaría el riesgo de quiebra ante una bajada temporal de ventas. Lamentablemente este tipo de acuerdos no son comunes en España, aunque sí en otros países. Otro tipo de enfoque es tratar de fijar en los contratos de alquiler las condiciones en las que se puede pedir una renegociación de rentas, así como los mecanismos de verificación y los criterios para fijar las nuevas tasas. No es que vayas a encontrar muchas facilidades para ello por parte de los propietarios, pero merece la pena intentarlo. Y por último y muy importante, búscate un buen abogado, preferiblemente especialista en este tipo de cosas, que te aconseje sobre lo que firmas.

Otro aspecto importante antes de abrir el local de cara a la gestión de costes es tener en cuenta que dependiendo de cómo se estructure el local se pueden disparar los costes una vez que se esté en funcionamiento, y tampoco vas a poder hacer mucho para evitarlo. Por ejemplo, las grandes cristaleras en las fachadas quedan muy bonitas, pero si les da el sol continuamente pueden disparar el consumo de electricidad para refrigerar el local en verano y caldearlo en invierno. Hay muchos más ejemplos: la ubicación del equipamiento externo de aire acondicionado, la extracción de humos, el tipo de iluminación que se use, el mantenimiento que necesiten los suelos, paredes y techos, el aislamiento acústico, térmico y en muchas ocasiones de olores, la correcta capacidad de almacenamiento en temperatura ambiente, refrigeración y congelación, la distribución de espacios, si el local está en una sola planta o en varias, los tipos de acceso al mismo, etc. etc. En suma hay muchísimas variables que si son incorrectas van a disparar los costes de la unidad. En muchas ocasiones los costes de arreglarlo pueden ser muy altos, o incluso ser imposible de arreglar. Te aconsejo revisar bien tu plano de implantación y solicitar opiniones a otros compañeros del sector antes de mover una baldosa. Cuatro ojos ven más que dos y siempre se nos pueden haber pasado cosas importantes. Si no vienes del sector, no lo dudes, que te ayude con la implantación un profesional de operaciones con experiencia en locales similares al tuyo. Ten por seguro que verá muchas cosas importantes que no van a ver arquitectos, constructores y servicios técnicos.

Una vez abierto y como mucha gente sabe es importante el mantenimiento de la maquinaria. Parte de ese mantenimiento lo deberán hacer profesionales pero hay bastantes cosas, como la limpieza de los condensadores, limpieza de gomas de las puertas de las cámaras, correcta configuración de los desescarches de las cámaras, que se puede y se deben hacer en la unidad. Especial importancia tiene la limpieza de los condensadores. Asegúrate de poder acceder a todos ellos, especialmente los del aire acondicionado. Por otro lado hay cosas que debemos hacer revisar regularmente (por profesionales), como los porcentajes de mezcla de bebidas a base de jarabes (el bag in box) o las correctas mezclas de los dosificadores de líquidos de limpieza. Estos son muy importantes, ya que al extenderse el uso de concentrados, si no se dosifica correctamente el gasto se dispara, por no hablar del peligro que en ocasiones puede suponer. Y en fin todo eso que todos sabemos de apagar luces, cerrar puertas, no dejar grifos corriendo inútilmente, no encender maquinaria que no se necesita, etc. etc. que no se nota hasta que llegan las facturas.

Otro punto importante a tener en cuenta es el esfuerzo promocional que hace la unidad. En este aspecto encontramos por ejemplo los descuentos que se hacen a clientes, por una u otra razón, los materiales de comunicación, por ejemplo el PLV, flyers que se repartan por el área, el coste laboral de estos repartos, carteles o anuncios en medios de uno u otro tipo, y sobre todo el coste del producto que se regala. Este coste se suele englobar dentro del conjunto del coste de producto, pero debemos conocer que parte de nuestro coste de producto es producto vendido y que parte es producto regalado. Imaginemos que vendo una pizza que me cuesta 2,5 € por 10,00 € (para el que sea purista todo en neto). Mi coste de producto es un 25%. Ahora imaginemos que aplico una promoción de un 2x1. Automáticamente mi coste se ha duplicado, pasando a ser un 50%. ¿Me ha subido en realidad el coste de producto? No, mi coste sigue siendo un 25%, pero estoy aplicando una promoción en el pedido que me cuesta 2,5 €. Es muy normal ver ocasiones en las que te dicen que ha subido el coste de producto, cuando en realidad lo que ha subido es el coste promocional. Por otro lado imaginemos que en lugar de regalar producto regalamos bonos de electricidad con cada pedido. ¿Diríamos que me ha subido el consumo de luz en la unidad? Claramente no.

Es necesario tener esto presente, primero para no hacernos un lio con los costes, y segundo porque el esfuerzo promocional podemos destinarlo a regalar producto, o bien hacer anuncios, u otro tipo de promoción o comunicación que veamos oportuno. Regalar producto suele ser bastante efectivo, ya que a nosotros nos sale a precio de coste, pero el valor para el cliente es a precio de venta. Pero el mundo, las opciones de hacer cosas, no se acaba ahí, y de hecho en algunas ocasiones puede ser contraproducente. Además tener venta, costes y coste promocional separado nos ayudará a analizar, establecer y valorar el resultado de estrategias comerciales, y a establecer presupuestos de comunicación.

Por último y muy brevemente debemos siempre tener presentes la depreciación y la amortización. De manera simple la depreciación es la pérdida de valor de un bien por el hecho de adquirirlo y el paso del tiempo (hay más cosas, pero para entendernos es suficiente). Si me compro un coche y según lo compro quiero venderlo, me darán menos dinero del que he pagado por el, y conforme pase el tiempo, menos dinero recibiré. En un negocio pasa lo mismo, con el paso del tiempo la maquinaria por ejemplo pierde valor. Imaginemos que monto un negocio. Compro un frigorífico por 100 €, que es el capital invertido en mi negocio, y cobro un alquiler a la gente por enfriarle cosas. Al cabo de un año mi frigorífico ya no vale 100, sino 60. Es decir el valor del capital invertido ha disminuido, se dice que me he "descapitalizado". Ahora imaginemos que he enfriado cosas a mis clientes por valor de otros 100 €. ¿Puedo decir que mi negocio ha tenido una rentabilidad de 100 €? La realidad es que no, ya que 40 € debería destinarlos a mantener mi capital en sus 100 € iniciales. Estos 40 € son las amortizaciones, y son un coste. Si no las considero así, además de pagar más impuestos, estaré destinando parte del capital invertido a inflar el beneficio. Es como si meto 100€ en una caja, cada semana voy sacando 5 € y considero que meter el dinero en una caja me da un beneficio de 5 €. En realidad no me está rentando nada, ya que es mi propio dinero, a la vuelta de 20 semanas habré sacado todo el dinero y no quedará nada.

Tener en cuenta las amortizaciones es muy importante, no solo de cara a impuestos, sino también de cara a valorar adecuadamente la rentabilidad de una inversión.