¿Cómo Empezar a Gestionar?

Antes de que leas este artículo me gustaría recomendarte que le eches un vistazo a dos artículos ya publicados, para tener una perspectiva más amplia de lo que estamos hablando:

• El Gerente del Restaurante Usillos - En este artículo te cuento mi propia historia y lo que me llevo a crear Abc.Systems. Estoy seguro de que te sentirás identificado en algunos aspectos respecto a las dificultades de dirigir un negocio, especialmente si es pequeño.
• ¿Qué Hace Falta para Gestionar? - En este artículo te cuento los pilares que debemos tener siempre presentes a la hora de gestionar… sí, antes de empezar el proceso… y después en todo momento... Estos cinco pilares son: la disciplina personal (consistencia + perseverancia), el equipo, la formación continua para ti y para tu equipo, las herramientas de que dispongas para realizar la gestión y saber elegir y centrase en las prioridades. Y revisa el Principio de Pareto o Regla del 20/80: es fundamental para la gestión.

Bien supongamos que ya has leído los dos artículos anteriores y tienes muy claro por qué debes gestionar (sea empezar o mejorar). Y si aún no lo tienes claro ya te digo yo las razones, porque en esencia son las que tenemos todos: conseguir un negocio rentable y tener una vida "normal", en el sentido de tener un equilibro entre tu vida personal y profesional. Lo primero es relativamente asequible, lo segundo (en restauración, teniendo algún principio moral, y más o menos respetando la legislación vigente), ya no tanto…

La mayoría de la gente no es ni remotamente consciente de lo que se necesita para DIRIGIR UN NEGOCIO. Primero porque hay un montón de "voces autorizadas" en el sector que viven de decir más o menos que "esto está chupao" (porque decir que dirigir un negocio es complicado no vende), y segundo, porque en general se identifica un alto conocimiento técnico en algún área clave del negocio con la capacidad para dirigir la totalidad del mismo. Ejemplo típico: como soy muy buen cocinero automáticamente estoy capacitado para dirigir el negocio… así, por infusión divina. Y no es así, el conocimiento técnico en áreas clave es condición necesaria, pero no suficiente, para la dirección.

Cuando se toma conciencia de este hecho (y puede llevar muchos o años, o incluso no bajarse del burro ni aunque este se muera), lo que normalmente aparece es una catarata enorme de conocimientos necesarios que no se tienen, oportunidades de mejora que ni se sabía que existían, prioridades criticas desatendidas que de pronto aparecen entre nosotros, y en general y en resumen, un montonazo de cosas que hacer que no sabemos por dónde pillar, y para las que no disponemos de tiempo, porque normalmente ya estaremos hasta arriba de trabajo.

Cuando uno se encuentra en este tipo de situación, hay generalmente dos tipos de reacciones: "enterrar la cabeza en la arena" para no verlo (con lo que te dejas el culo en pompa, lo cual es un peligro), o bien seguir leyendo este artículo u otros y ver cómo abordarlo.

Si sigues aquí, leyendo, la pregunta que surge es ¿Por dónde empiezo?

La respuesta científica, 100% acertada, y totalmente precisa a esta pregunta es… depende.

Y ¿de qué depende? De si hay algún problema muy grave, y ya conocido que amenace de manera inminente la supervivencia del negocio.

Si estás en esta situación estás en una crisis de campeonato, porque las soluciones generalmente toman tiempo, y tu posiblemente no lo tienes. Y además, cuando hablamos de "supervivencia" del negocio, generalmente nos referimos a problemas financieros (aunque puede haber otros, como legales, sanitarios o de calidad, etc.), con lo cual puede que tampoco tengas excesivos recursos financieros que te ayuden a manejar la situación. En este caso la respuesta está clara: empieza por tratar de solucionar lo que está generando tu problema de supervivencia del negocio. Si estás en esta situación, valora detenidamente la conveniencia de buscar la mejor ayuda especializada que te puedas permitir con tus recursos.

Si no tienes un problema acuciante de supervivencia, podemos guiarnos por los pasos básicos de cualquier sistema de gestión: análisis de la situación => toma de decisiones => planificación => ejecución => control del resultado - nuevo análisis.

Vemos que el primer paso en cualquier proceso de gestión es el análisis de la situación. Para este análisis además son fundamentales dos cosas: disponer de información correcta y saber interpretarla. Parece obvio pero son muchísimos los casos en los que las decisiones se toman por "impresiones", y muchísimos los casos en los que no se recogen los datos necesarios para analizar posteriormente. Y no es que esas "impresiones" sean incorrectas, que también pueden serlo, es que, si no dispones de información, no podrás dar la debida importancia a cada cosa y quizá acabes centrándote en minucias, en lugar de lo esencial (ley del 20/80). En el coste de producto es frecuente ver unidades que se centran en corregir desviaciones sin importancia respecto al gasto total, por ejemplo salsas o especias, y se dejan de lado otros productos cuya desviación, en dinero, es mucho más importante. O en el coste de labor nos centramos en si asignamos media hora más o menos en la hora punta, con la importancia que esto tiene respecto al servicio, mientras que en el momento de recoger el local o las horas puente se desperdician multitud de horas de trabajo.

Y con esto volvemos al tema de las herramientas, y en especial de los sistemas informáticos. En un sistema informático decente prácticamente el 95% de la información se recoge sola. Y el 5% que no lo hace (auditorías, pedidos, inventarios y poco más) no debería ser ningún problema hacerlo.

¿Y por donde empezamos a analizar? Bueno, eso depende de tu conocimiento del local. A mi particularmente, cuando no conozco un local, me gusta hacerlo por la evolución de la cuenta de explotación, y a partir de ahí averiguar las causas de resultados incorrectos y/o las oportunidades de mejora. Y ellos por dos razones:

• Aunque en el local no se recojan datos de facturas, siempre se va a tener esta cuenta de explotación en la gestoría, ya que hay que realizarla por la contabilidad y para presentar datos a hacienda, con lo cual son datos de los que siempre se va a disponer.
• La cuenta de explotación recoge los tres parámetros más importantes a analizar: ventas, costes y BENEFICIO, siendo este último realmente el importante en un negocio comercial.

Un segundo punto que deberíamos realizar es analizar la situación global de la empresa y el mercado, con un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), o similar. A mí me gusta particularmente el DAFO, porque es simple, fácil de entender y rellenar y muy útil para establecer estrategias y para tenerlas (análisis y estrategias) siempre en mente.

Este análisis de la empresa y el entorno es fundamental, ya que uno de los objetivos fundamentales de la gestión es:

• Tener presentes las amenazas que se pueden presentar, para tenerlas al menos vigiladas.
• Tener presentes las oportunidades que hay o pueden aparecer, para intentar aprovecharlas si puede ser antes que la competencia.
• Conocer tus fortalezas, para servirte de ellas para protegerte de las amenazas y aprovechar las oportunidades.
• Conocer tus debilidades, para tratar de corregirlas o al menos mitigarlas: una debilidad es siempre una amenaza, ya que puede ser utilizada por la competencia contra nosotros.

Por su importancia, en el próximo artículo hablaremos más del análisis DAFO, como hacerlo y cómo utilizarlo, así como de nociones básicas de planificación, que nos ayuden a trazar un plan de acción (que hacer y cómo) en nuestros primeros pasos en gestión.

Con el DAFO y el análisis de la cuenta de explotación probablemente nos daremos cuenta de algunos indicadores de por donde debemos enfocar nuestra investigación y trabajo. Pero si queremos profundizar más en el tema podremos, siempre en función de la disponibilidad de los DATOS (ojo con las impresiones):

• Revisar algunos resultados concretos para verificar que no hay resultados "chocantes": cuadres de caja y de caja chica, número de anulaciones y cancelaciones, producto desperdiciado o caducado (si se recoge), los mismos horarios de turnos, etc.
• Revisar las RESEÑAS en RRSS y páginas de evaluación de restaurantes, la web corporativa y el trabajo que se realiza en RRSS, tanto del local como de la competencia directa del mismo.
• Revisar algunas variables de RRHH, como rotación del personal, salarios, nivel de formación, etc. incluso es aconsejable tener alguna conversación con alguno de los empleados.
• Un cuarto paso, si queremos realizar las cosas bien y nos es posible, sería realizar una auditoría estructurada y referida a Procesos en las áreas operacional, comercial, financiera y de recursos humanos. No obstante este tipo de auditorías son producto de un local gestionado, o bien un auditor externo con herramientas, y normalmente no estarán disponibles. Bueno, hazlo con lo que tengas o pide ayuda externa, pero hagas lo que hagas se honesto con lo que ves. Incluso sin auditorías, únicamente con los tres primeros puntos, si somos honestos en nuestros análisis, tendremos suficiente para empezar a trabajar.

Probablemente si hemos hecho este estudio de manera seria nos saldrán un montón de cosas a mejorar. En esta parte lo fundamental es no volverse loco queriendo arreglar todo para ayer. Un primer paso puede ser separar las oportunidades de mejora en varios grupos. Entre las cosas que nos encontremos a mejorar habrá:

• Cosas que ya se deberían estar haciendo bien, ya que hay los medios, formación y recursos para ello; y además en algún momento se hicieron bien, pero por alguna causa no se está haciendo como se debe. En esta serie de cosas podemos hacer una reunión con el equipo y comentarlas o bien hacerlo con las personas indicadas.
• Otro grupo de cosas serán cuestión de nuestra propia organización. Disponemos de recursos y formación, pero no lo estamos haciendo y se podrían hacer sin problema si lo organizásemos las cosas correctamente. Este tipo de cosas debemos agregarlas a nuestra agenda, organizarlas adecuadamente e igualmente comentarlas con el equipo o las personas adecuadas.
• Y finalmente tendremos otro grupo de objetivos en los que para conseguirlos deberemos "hacer o conseguir cosas": hacer algo nuevo que no estábamos haciendo, dar formación a alguien en algo, etc. En este grupo es en el que estarán nuestros objetivos propiamente dichos. Tendremos que asegurarnos en primer lugar de que disponemos de los recursos necesarios. En este aspecto la formación en gestión de personas hace maravillas, como saber fomentar el trabajo en equipo, cómo motivarlo, como delegar etc.. Ello es debido a que en la gran mayoría de los casos no es un problema de recursos insuficientes, sino de saberlos administrar adecuadamente.

¿Y cómo elijo entre el montón de cosas que me han salido? En mi opinión, y siempre que NO haya cosas criticas del tipo: "dejar de usar la salsa X porque está matando a los clientes…", y siempre teniendo en mente la Regla del 20/80, eligiendo bien lo que más creamos que puede mejorar los resultados financieros o bien lo que más creamos que puede ayudar a disminuir los riesgos de que empeoren los resultados financieros.

Lo mejor es marcarse al menos un par de objetivos (al menos en un inicio, si no hay una estructura de gestión). Objetivos que sean simples (en el sentido de que se puedan describir de manera clara), mensurables, alcanzables en este periodo de tiempo pero a la vez retadores. A partir de ello deberemos establecer las acciones o pasos que nos lleven a conseguir alcanzar nuestro objetivo. Este es el terreno de la planificación, del que hablaremos en otras ocasiones.

Uno de los objetivos iniciales lo dedicaría a aprender a utilizar la información disponible y el segundo a crear nuevas estructuras que nos faciliten información en el futuro, o bien que nos permitan la toma de decisiones en algún ámbito actualmente no gestionado. Por ejemplo un objetivo podría ser tener un seguimiento de información relativa a resultados de ventas, y otro generar escandallos para poder actuar el día de mañana coste de producto. Puede haber miles de ejemplos. En función de nuestra capacidad y estructura de gestión decidiremos.

Casi con seguridad muchos de los pasos que tendremos que dar para conseguir nuestros objetivos los podremos obtener de nuestro análisis inicial, y los que no casi surgirán por pura lógica. En este aspecto podemos recordar lo que comentábamos al principio de los pilares que debemos tener siempre presentes a la hora de gestionar.

• Siempre debemos recordar que cualquier cambio supone una formación adecuada de las personas, sin la cual, aun disponiendo de todos los recursos necesarios, muy probablemente se fracasará. Y los primeros que deben disponer de una formación amplia son la gerencia del establecimiento y principalmente el gerente, como no puede ser de otra manera. Y en este aspecto, dentro de toda la formación necesaria sobresale el cómo dirigir personas. No me cansaré de repetirlo, es una de las mayores asignaturas pendientes del negocio, usando una frase irresistiblemente adecuada. Pero como hemos comentado, no es solamente el gerente: debemos involucrar a todo el equipo en la gestión y el aprendizaje.
• Debemos tener claro de que disponemos de las herramientas adecuadas para conseguir el objetivo que nos marquemos. Y si no es así lo primero es ponerlas al día.
• Debemos tener claras las prioridades y objetivos que nos hemos marcado, y no perder el enfoque en la consecución del mismo.
• El resto es solo consistencia y perseverancia. Andar al paso propio de cada uno, sin correr ni quedarte sentado esperando.. Con el tiempo este paso se acelerará por sí solo.