Cómo Analizar la Situación del Negocio

Como hemos visto en el artículo Cómo empezar a gestionar toda planificación que hagamos tiene que partir de un Análisis de la Situación. Cuanto más certero sea este análisis más certero será la planificación que podamos hacer.

Este análisis debe mantener un delicado equilibrio entre "globalidad" y "parcialidad". Es sabido que cuanto más se sube en el escalafón mayor es la visión de conjunto y menor la visión de detalle y al revés, cuanto más bajo mayor la de detalle y menor la de conjunto. Es la interdependencia entre los distintos niveles de la empresa. En un negocio mal gestionado parte de las funciones de cada nivel las suele realizar el nivel superior. Como contrapartida, en un negocio bien gestionado, como el que pretendemos inculcar en este artículo, es justo al revés: parte de las funciones de los niveles superiores las realizan los niveles inferiores, por motivación y por motivos de promoción y avance personal. De la misma manera, un análisis de cualquier tema debe integrar todos los aspectos que influyan de manera relevante en el problema; el todo suele ser más que la mera suma de las partes. Si analizamos las piezas de un reloj una por una de forma separada, a la conclusión que llegaremos es bastante diferente que si analizamos el reloj en su conjunto.

Hay una tendencia muy acusada en las empresas en tratar de desmenuzar los problemas en otros más pequeños para simplificar el análisis y facilitar la búsqueda de soluciones. Lo cual es hasta cierto punto lógico, pero no nos debemos olvidar de cómo se interrelaciona el conjunto. Si no lo hacemos así la solución de un problema nos supondrá la génesis de un segundo. Avanzar un paso adelante para dar dos para atrás.

Aquí podemos hacer mención a la filosofía de Abc.Systems, la Regla del 20/80: los elementos críticos de un conjunto suelen ser una minoría. A la hora de analizar la situación de una empresa debemos centrarnos principalmente en los elementos críticos del área específica que estemos analizando. Efectivamente en el análisis de un reloj que no anda averiguaremos qué pieza es la que hace que el reloj no funcione. Pero a la hora de trazar soluciones no nos debemos olvidar de cómo se relaciona con el conjunto.

En la práctica es difícil conseguir este equilibrio. Vamos a dar unas pautas de procedimiento. Para analizar un problema tendríamos que tener:

• 1. Visión de conjunto: análisis DAFO o similar, análisis causa/efecto, o similar.
• 2. Hallar las causas del problema y/o los elementos críticos. Análisis ABC, regla del 20/80 causa/efecto o similar.
• 3. Interrelación del problema con el conjunto y búsqueda de posibles soluciones. Dinámica de Grupo, mapas mentales, tormenta de ideas, análisis de impacto o similar. En día a día de la empresa pequeña: una reunión con las personas indicadas y ver cómo le metemos mano al asunto. Pero no dudes en casos importantes solicitar todas las colaboraciones posibles.

Hemos visto que el primer paso para marcar nuestros objetivos es realizar un análisis de la situación. Este nos dará una visión de conjunto e identificará las causas de los problemas. Si el análisis es certero las soluciones de dichos problemas generalmente se van a derivar del propio análisis. Al establecer los objetivos también tendremos que tener en cuenta la interrelación de causas de problema y soluciones con el conjunto para, al apagar un fuego, no crear otro. Es el punto de inicio de un proceso de Gestión de Alto Rendimiento.

Los objetivos se deben establecer en términos de "consecución" y no de "acción". En el caso del reloj el objetivo a cumplir sería que el reloj ande (objetivo de consecución) y no, por ejemplo, cambiar la pieza "x". Si lo hiciésemos de la primera manera nos podríamos encontrar que tras cambiar dicha pieza el reloj sigue sin funcionar.

Son muchas las técnicas que podemos utilizar para analizar un problema, pero se salen del ámbito de este artículo. En nuestro caso, recomendamos empezar a gestionar tomando como base una serie de consejos que nos pueden ayudar para a la hora de analizar y dos de las técnicas básicas más conocidas y efectivas: El Análisis DAFO, El Principio de Pareto y el Análisis ABC.

EL ANALISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas Oportunidades)

El Análisis DAFO es una herramienta de análisis y planificación estratégica, que generalmente se aplica a la empresa en su conjunto, pero que también se puede aplicar a grupos funcionales (como departamentos, o un centro de trabajo, como puede ser un restaurante, por ejemplo). Toda empresa, grande y pequeña, debería tener realizado su Análisis DAFO, y actualizarlo al menos anualmente, o cuando alguno de los factores importantes cambie de manera sustancial.

Su objetivo es entender la posición de la empresa respecto del mercado, y planificar la estrategia a seguir en función de esta. Es improbable, que en un negocio mal gestionado se molesten en realizar un DAFO, y mucho menos en tenerlo presente en cada momento. Por ello, les asaltan continuamente imprevistos y crisis. Este es el precio a pagar si te enfocas en lo urgente y no en lo importante. Tener el DAFO siempre presente te permite tomar conciencia de los puntos fuertes y débiles internos del negocio y las oportunidades y amenazas que pueden venir del exterior.

Para realizar un DAFO, se realizará un análisis interno y externo de la empresa. En la parte interna identificaremos Debilidades y Fortalezas, y en la parte externa buscaremos Amenazas y Oportunidades.

Análisis Interno

En el análisis interno se investigan varios factores internos de la empresa, para ver si constituyen una Debilidad, una Fortaleza, o ninguna de ellas. Son muchos los factores que se pueden investigar, y varían según el sector y la empresa, pero alguno de ellos son:

• La fuerza de la marca.
• El marketing y las campañas de publicidad.
• La Fuerza de Ventas.
• Expectativas y experiencia de clientes. Relaciones con los mismos.
• Análisis ABC de Clientes.
• Portfolio de productos y servicios.
• Los canales de distribución y/o aprovisionamiento: tipo, alcance, logísticas, acuerdos con proveedores y clientes…
• Costes operativos, costes de estructura, cash-flow… En general situación y recursos financieros de la empresa.
• Nivel y tipo de endeudamiento.
• Eficiencia de las operaciones, flexibilidad organizativa.
• Habilidades, Know-How, conocimiento interno, formación, aprendizaje…
• Recursos Tecnológicos.
• Propiedad intelectual, patentes, goodwill…
• Activos e instalaciones.
• Recursos Humanos: habilidades del cuerpo de dirección de la empresa, de los mandos intermedios y del personal base.
• Habilidades de planificación estratégica y ejecución.
• Cultura empresarial.
• Capacidad de I+D.
• Otros factores que sean Fortalezas o Debilidades…

Las Fortalezas son factores internos que constituyen ventajas competitivas respecto a la competencia. Algunos ejemplos podrían ser:

• Costes menores que la competencia.
• Marca más reconocida.
• Mayor capacidad de dirección o flexibilidad organizativa.
• Mayores recursos financieros.
• Mayor capacidad de innovación.
• Mayor conocimiento de clientes.
• Somos mejores que la competencia en algo concreto…
• Etc.

Las Debilidades son factores internos que constituyen una desventaja competitiva. Por ejemplo:

• Falta de planificación estratégica o capacidad de dirección.
• Recursos financieros limitados o inaccesibles.
• Falta de conocimiento, experiencia o capacidad de innovación.
• Estructura organizativa rígida o poco flexible ante los cambios.
• Costes más altos que la competencia.
• Exceso de problemas operativos internos.
• Instalaciones obsoletas.
• Fuerza comercial o de marketing poco preparada, desmotivada o sin recursos.
• Mal clima laboral o cultura de empresa.
• Etc.

Análisis Externo

En el análisis externo se investigan factores externos a la empresa, para ver si van a generar Oportunidades que podríamos aprovechar, o bien se pueden generar Amenazas que nos podrían afectar y que debemos tener en cuenta y vigilar.

Existen seis factores externos que deberíamos tener en cuenta:

• Mercado y Clientes:
  • Tamaño y crecimiento del mercado o segmento.
  • Evolución de la demanda.
  • Cambios en el comportamiento de los clientes.
  • Etc.
• Tendencias del Sector:
  • Proveedores.
  • Distribuidores.
  • Etc.
• Competidores:
  • Portfolio de producto.
  • Tamaño, cuota de mercado.
  • Ventajas competitivas.
  • Capacidad y movimientos de innovación.
  • Estrategia y movimientos previstos.
  • Etc.
• Factores políticos y legales:
  • Cambios en dirección política nacional o local que puedan modificar el marco legislativo vigente.
  • Tendencias legislativas y su implementación y evolución: temas ambientales, protección de minorías, temas de género, temas salariales, modificaciones sindicales, etc.
  • Etc.
• Factores económicos:
  • Coyuntura económica y evolución prevista.
  • Tipos de interés y cambio.
  • Crecimiento del sector y otros sectores, nacional e internacional relacionado.
  • Etc.
• Tecnología: estado actual y tendencias:
  • Tecnología usada por la competencia.
  • Tendencias e innovaciones previstas.
  • Cambios legislativos que impliquen cambios tecnológicos.
  • Etc.

Las Oportunidades, como su nombre indica, son oportunidades que se están generando en el mercado y que debemos identificar y ver si podemos aprovechar. Algunos ejemplos serían:

• Oportunidad de crecer en un nuevo segmento del mercado, un nuevo producto, etc.
• Un competidor tiene alguna debilidad importante que podemos aprovechar.
• El mercado va a crecer por alguna razón.
• Podemos aprovechar alguna nueva tecnología para proveernos de alguna ventaja.
• Se flexibilizan sistemas regulatorios, o eliminan barreras comerciales, etc.
• Etc.

Las amenazas son factores externos que igualmente debemos identificar, tanto para estar preparado, como para aprovecharlos como oportunidades si afectan a la competencia. Algunos ejemplos podrían ser:

• Van a entrar al mercado competidores fueres.
• Crecimiento de la inestabilidad política, económica, legislativa o sindical.
• Cambios fiscales.
• Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores.
• Incrementos en el precio de las materias primas.
• Cambios demográficos.
• Etc.

ESTRATEGIAS A APLICAR

Una vez se ha realizado el análisis DAFO, se consigue la visión de conjunto necesaria para definir la estrategia que debemos seguir. Estas estrategias sirven para entender cómo deberías actuar y cuáles deberían ser en general las líneas del Plan de Acción, en función de la situación en la que te encuentres. Hay cuatro estrategias genéricas que podemos aplicar:

Esta es la situación ideal. La empresa tiene grandes fortalezas y además el mercado está generando oportunidades que podemos aprovechar. Si está es la situación hay que adoptar un papel agresivo: debemos aprovechar las oportunidades apoyándonos en nuestras fortalezas: invertir, lanzar nuevos productos, crecer…

En este caso la empresa cuenta con fortalezas, pero el mercado está generando amenazas que debemos vigilar. En esta situación, en principio no debemos adoptar una estrategia tan agresiva como la anterior. Se debe adoptar una actitud prudente, vigilando de cerca la evolución de las amenazas, cubriendo en lo posible nuestras debilidades y respaldando nuestras fortalezas a fin de que no dejen de serlo.

En esta situación el mercado presenta oportunidades, la demanda parece que va a crecer, los clientes van a tener más capacidad de compra, etc. pero la empresa tiene debilidades internas que quizá nos impiden aprovecharlas. En este caso debemos trabajar en eliminar dichas debilidades a tiempo para aprovechar las oportunidades que se están presentando.

Esta es la peor situación posible: la empresa tiene debilidades internas y además el mercado presenta amenazas que las pueden agravar. No es infrecuente que entre las debilidades internas estén las relacionadas con el aspecto financiero, lo que dificulta en mayor medida afrontar estas situaciones. En este caso debemos evaluar si podemos trabajar en nuestras debilidades para convertirlas en fortalezas, ya que si no reconducimos al menos las debilidades y las amenazas continúan, existe un alto riesgo que nos veamos asumidos por la competencia. Si vemos que no podemos reconducir las debilidades debemos plantearnos una estrategia de retirada del mercado, con desinversiones, y explorar nuevas oportunidades y mercados diferentes.

Resulta evidente que elegir una estrategia inadecuada, dilapidará los recursos de la empresa, empeorando su situación. Por tanto, apostar por una gestión estructurada nos dará la claridad e información suficiente para decidir la mejor opción. Aunque las estrategias anteriores se usan a nivel de enfoque empresarial, en realidad se analiza cada una de los puntos encontrados como debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, tal y como se puede ver en el cuadro inicial. No obstante lo que podamos hacer o decidir debería estar en consonancia con nuestra estrategia empresarial:

FORTALEZAS

• Cómo se pueden explotar.Siempre que sea posible, debemos procurar desarrollar una mentalidad adecuada, y con esto nos referimos a ser perseverante y consistente, para complementarlo con nuestros puntos fuertes. De lo contrario, la aplicación de estos no será continua en el tiempo. Conseguir la mentalidad adecuada para iniciar los procesos de gestión es uno de los puntos clave, si no el mas importante, de la gestión de alto rendimiento.

OPORTUNIDADES

• Cómo se pueden aprovechar. Estructurar el trabajo diario afianza las bases de un negocio próspero en el tiempo, donde la gerencia tenga el tiempo suficiente y la información precisa para estudiar las oportunidades que ofrece el mercado, antes que su competencia.

DEBILIDADES

• Se estudia cómo se pueden corregir, limitar o eliminar.
• Se estudia cómo se pueden convertir en fortalezas u oportunidades. Si somos capaces de, con un pequeño cambio, convertir las debilidades en fortalezas, o al menos sacar provecho de ellas, no habrá situación que se nos resista. Esta es la opción preferida de los grandes estrategas, pero aunque no lo seamos, siempre debemos intentar buscar cómo nos podemos aprovechar de nuestras debilidades, sea de o con ellas directamente, o bien ayudándonos de otro factor. Es lo que popularmente se conoce como "darle la vuelta a la tortilla".

  En uno de sus geniales chistes de la tira cómica Dilbert, este salía preparando una presentación que decía "nuestro producto está matando a los clientes". Tras pensarlo decide que es demasiado agresivo, y en la segunda viñeta aparece: "problemas sanitarios en algunos lotes de producto". Tras pensarlo de nuevo sigue pensando que no es demasiado comercial. En la viñeta final aparece ya en la presentación diciendo: "baja el número de clientes insatisfechos"

AMENAZAS

• Se estudia cómo se pueden detener, evitar o eliminar.
• Se estudia cómo convertirlas en fortalezas u oportunidades. Por ejemplo, podremos convertirlas en oportunidades siempre que afecten en mayor medida a la competencia que a nosotros, siempre y cuando la medida en la que nosotros nos veamos afectados no sea relevante, o bien nos podamos adaptar en mayor medida que ellos. Por ejemplo las empresas pequeñas son por regla general mucho más rápidas para adaptarse a cambios que las grandes.

  En otra de sus tiras de Dilbert, mostraba esta diferencia: entraba un operario corriendo en la oficina del director gritando: "jefe, Joe se ha caído en la marmita gigante de cocción de vegetales !!!!!". En la viñeta de la empresa grande decía el director: "Por Dios !!!! Paren toda la producción, llamen a emergencias, contraten a un equipo de buzos, reúna urgentemente al Comité de Crisis y contrate urgentemente una empresa de comunicación especializada en crisis empresariales !!!!! En la empresa pequeña el director decía: "Rápido, cambien el etiquetado para que en lugar de caldo de vegetales diga estofado de carne y verdura!!!!"

EL PRINCIPIO DE PARETO O REGLA DEL 20/80

El Principio de Pareto y el Análisis ABC o Pareto son unas excelentes y versátiles herramientas que facilitan respuestas a un gran número de interrogantes. Su aplicación es muy simple. Su interpretación es clara y directa si sólo queremos saber el grado de concentración o dispersión de las cifras que analicemos; pero si se trata de averiguar más cosas, se requiere un mayor grado de experiencia.

Principalmente nos van a servir para identificar los elementos críticos de un conjunto que podamos referir a cifras. Estos elementos críticos los identificaremos por su importancia para el conjunto.

Es posible aplicar el Principio de Pareto y el Análisis ABC a los clientes (facturación, morosidad, etc.); a los productos (productos más vendidos, márgenes, rotación, espacio ocupado en almacén por el stock, etc.); a los vendedores por diferentes barremos, y a un largo etcétera. El nombre de Abc.Systems hace referencia a la importancia de identificar los elementos críticos de cualquier conjunto porque los consideramos indispensables, precisamente, para realizar una Gestión de Alto Rendimiento, que mejore la situación de la empresa, enfocando el trabajo en conseguir el equilibrio entre vida profesional y personal tan deseado en el sector.

El Principio de Pareto

Wilfredo Pareto (1848 – 1923) realizo importantes contribuciones en sociología, economía y el análisis de las elecciones individuales. Observó en su Italia natal, que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad, y que el 80% restante de la población tan solo poseía el 20% de la propiedad. Esta idea posteriormente se popularizaría como el Principio de Pareto, y se generalizaría bajo el concepto de Distribución de Pareto.

En su forma más simple, el Principio de Pareto indica que en muchos conjuntos, los elementos críticos son una minoría. Este principio lo encontraremos continuamente en nuestra vida diaria y profesional: un porcentaje mínimo de los clientes nos proporcionan el grueso de los ingresos, las reclamaciones… Las cifras concretas en sí no son lo relevante (si los elementos críticos son un 20%, un 30%, etc.) sino que son una minoría. Dado que tenemos nuestras limitaciones y no podemos ocuparnos de todo al mismo tiempo, matizar una estrategia que se centre en las prioridades nos proporcionará mejores resultados a medio y largo plazo, mientras realizamos las labores del día a día.

Como vemos en el gráfico, si ordenamos las contribuciones unitarias de los elementos de un conjunto de mayor a menor, y calculamos un acumulado continuo de cada elemento con el sumatorio de los anteriores, al representar estas cantidades acumuladas en un gráfico obtendremos un curva muy característica. En caso de que la contribución unitaria fuese la misma en todos los elementos obtendríamos una bisectriz, es decir una recta. Lo normal es que unos elementos tengan más contribución que otros de tal manera que la gráfica crecerá rápido en principio para disminuir el ritmo de crecimiento en los elementos siguientes.

En la tabla del ejemplo, podemos ver dos artículos representan el 62,47% de las cantidades vendidas (suponiendo que el concepto cantidad representase ventas), y con 3 artículos tenemos el 79,3% de las cantidades vendidas. En este caso el 30% de los artículos (3 de 10) consiguen prácticamente el 80% de nuestras ventas en cantidad, mientras que el otro 70% restante de artículos sólo representa el 20% de las ventas.

La importancia de este análisis es que nos permite priorizar: no podemos dar la misma importancia o tratar igual a los 3 artículos principales que a los 7 restantes, ya que el grueso de las ventas vienen de los primeros. Al permitirnos priorizar de forma sencilla nos permite centrarnos en los elementos críticos del conjunto.

EL ANÁLISIS ABC

El análisis ABC es muy similar al Principio de Pareto, solo que en este caso vamos a dividir el conjunto en tres franjas. En función de la curva de contribución que estemos analizando podemos agrupar por unos valores u otros. En el ejemplo inferior usaremos el 30% de los artículos, el 30%, y el restante 50%.

Este tipo de análisis es más completo que el principio de Pareto, y a la vez más adaptable a la vida real. Se usa con una variable, como en este caso, o con dos variables: por ejemplo ver la contribución al beneficio de los artículos clasificados en función de la cantidad vendida.

El análisis ABC es ampliamente usado: análisis de cartera de producto, inventarios, costes, ventas, clientes, etc. Los negocios que cuentan con una Gestión de Alto Rendimiento conocen la importancia que los elementos críticos tienen en el beneficio de la empresa, y centran su atención en ellos. Por tanto, esta dinámica estructurada de trabajo es necesaria para centrarse y planificar la ruta a seguir según nuestros objetivos.

Gracias por leernos y hasta el siguiente artículo.

 - Eduardo Sánchez