Costes, Análisis y Objetivos

Cómo vimos en artículos anteriores uno de los puntos fundamentales para el Análisis de la Situación es analizar la evolución de la Cuenta de Explotación. Esta nos muestra el principal KPI del negocio: el beneficio, así como las dos variables que conducen e este: las ventas y los costes. En el artículo anterior vimos una forma de aproximarnos al análisis de ventas, que nos puede ayudar a marcar las estrategia a la hora de establecer objetivos. Evidentemente a la hora de analizar las ventas hay también varias variables principales que tenemos que analizar: venta media, número de pedidos, gasto por ticket y (sobre todo) por comensal), ventas por tramo horario, etc. en las que no entraremos en esta serie de artículos, aunque si las tratamos en nuestros módulos de consultoría aplicada y formación internos.

También decíamos que la cuenta de explotación siempre la tendríamos disponible, ya que se deriva de la contabilidad, y aunque no hagamos esta internamente en la empresa o unidad, siempre la tendremos por la gestoría o asesoría fiscal con la que trabajemos.

Para realizar un mínimo análisis de ventas no suele haber problema, ya que cualquier software medio suele dar la información mínima necesaria. La cosa cambia cuando hablamos de costes: La gran mayoría de los sistemas de TPV no tienen la opción de controlar la cuenta de explotación, solo algunos muy contados, hacen gestión del coste de producto y la gran mayoría de los que dicen que hacen gestión de coste de producto lo que hacen es gestión de stock, que tiene un alcance menor.

Aunque podamos tener la Cuenta de Explotación en la gestoría esta no es suficiente para los propósitos de gestión de la unidad: la Cuenta de Explotación se debe llevar internamente en la unidad. Y ello por varias razones:

• La Cuenta de Explotación de la Gestoría se genera en base a facturas, y no maneja los artículos comprados. En la unidad necesitamos generar una Cuenta de Explotación Operativa (CEO, la vamos a llamar así) generada a partir de albaranes y facturas, y por supuesto necesitamos tratar los artículos comprados a efectos gestión de stock (pedidos, inventarios, desperdicio, etc.)
• Los resultados de la Cuenta de Explotación de la gestoría los vamos a tener mucho después de haber terminado el mes que refleja (en algunos casos hasta 3 y 4 meses después): cualquier desviación que se produzca ya no se puede solucionar. La Cuenta de Explotación Operativa la debemos tener al día para poder detectar las desviaciones cuando aún estamos a tiempo de solucionarlas.
• La organización interna de la Cuenta de Explotación de la gestoría es la del Plan General Contable en vigor en el momento. La estructura de la misma, es decir, la forma en que agrupa los costes no es útil para el trabajo operativo del día; ni para analizar ni para hacer previsiones. La agrupación de costes de la Cuenta de Explotación Operativa la elegimos nosotros, por lo que podemos agrupar estos de forma que tengan un sentido para nosotros y nos permitan analizar y hacer previsiones con comodidad.

Por ello, lo primero que te aconsejaría para analizar la Cuenta de Explotación es que organizases los costes de manera que no sólo te permitan entenderlos y analizarlos, sino también hacer previsiones de manera fácil.

Hay muchas maneras de organizar los costes, pero te cuento la que usamos en Abc.Systems. Organizamos los costes en seis grupos: Costes de Producto, Costes de Labor, Costes Semivariables, Costes Semifijos, Costes de Estructura, Costes de Franquicia y Costes de Ocupación. Las ventas menos estos costes nos da el Beneficio Operativo (EBITDA o BAIIA o como le quieras llamar), es decir el beneficio de operar la unidad, al cual posteriormente se le tendrán que restar otros costes que no son producto de operar la unidad: amortizaciones, impuestos, intereses financieros, etc. en los que no entraremos. Veamos qué metemos en cada grupo y por qué nos parece interesante esta agrupación de costes.

• Costes de Producto: Todos los artículos de compra que van en escandallo. La duda que suele surgir son los consumibles: cajas de producto, bolsas, servilletas de papel y demás. Estos se pueden meter como Coste de Producto o como Semivariables. Es una decisión particular. Nosotros tendemos a meterlos como producto si se puede estimar de manera fiable el gasto y como semivariables si no es así.
• Costes de labor: Todos los costes de labor. Esto es igual en general en todos lados.
• Semivariables: agrupamos los costes en los que el porcentaje del coste respecto a la venta suele ser estable. Por ejemplo el gasto porcentual de material de limpieza suele ser más o menos estable. Si sube la venta sube el gasto pero el porcentaje se mantiene más o menos igual.
• Semifijos: Los costes en los que lo que se mantiene estable es el importe, más que el porcentaje: por ejemplo el coste de electricidad en la unidad suele ser más o menos el mismo mensualmente independientemente de la venta.
• Estructura: los gastos que son estables porque dependen de una negociación previa. Por ejemplo el coste del wifi, mantenimientos anuales programados etc.
• Franquicia: los costes de franquicia si los hay.
• Ocupación o Fijos: los gastos de ocupar el local: alquiler, tasas legales, etc.

La ventaja que tiene esta agrupación es que permite analizar y marcar objetivos de forma fácil y, sobre todo, hacer un seguimiento diario de los resultados. Veámoslo:

• El coste de producto me lo dará automáticamente el sistema informático: sabe que artículos hemos vendido, sabe el escandallo de cada uno y los precios de compra de las materias primas, por lo que puede calcular el coste ideal en función de la venta.
• El Coste de Labor lo dará igualmente el sistema. Sabe, a partir de las horas de entrada y salida de los empleados, quien ha trabajado y cuanto, que tipo de contrato tiene, etc. es decir todo lo necesario para saber cuánto nos hemos gastado en personal.
• Los costes semivariables reales no los conocemos, pero podemos estimarlos a partir de los resultados de periodos anteriores: como estamos agrupando costes en los que se mantiene el porcentaje podemos decir que nuestra media de gasto en semivariables es, pongamos por caso, un 5%. Como conocemos la venta del día, el sistema informático puede calcular cuánto nos debemos haber gastado este día en costes semivariables.
• Tampoco conocemos los costes semifijos, pero sabemos que mensualmente nos estamos gastando una cierta cantidad: pongamos 1.000€. El sistema puede estimar el gasto simplemente dividiendo esta cantidad por el número de días del mes.
• De los gastos de estructura y ocupación si conocemos el coste, puesto que se basan en una negociación previa, por lo que igualmente solo tendremos que dividir este coste entre el número de días del mes y asignar en consecuencia.
• Los costes de franquicia también los conocemos, suelen ser porcentuales respecto a la venta, por lo que podemos proceder como con los gastos semivariables, multiplicando el porcentaje por la venta.

Como obviamente tenemos la venta, podemos calcular los costes y tener una Cuenta de Explotación Estimada Diaria muy cercana a la realidad y que podemos agrupar conforme deseemos. Y naturalmente a final de tendremos (en ASIGH al menos) los resultados reales de la Cuenta de Explotación Operativa reales, generados a partir de albaranes y facturas y la variación de inventario.

Como ves, con este método podemos marcarnos fácilmente objetivos para periodo, mes, semana, día o marco temporal que queramos; e igualmente el sistema informático puede calcularnos los resultados igualmente para cualquier tipo de periodo que queramos: mes, semana, día… incluso horario si hace falta. ¿Qué dificultad tiene esto?, ninguna, el sistema informático lo hace todo. ¿Y cuánto tiempo hemos gastado?Nada, el sistema informático lo hace solo y como ves es muy simple...

Este es un ejemplo creo que muy claro de cómo, si disponemos de los sistemas adecuados, gestionar es muy sencillo, no requiere mucho tiempo, y por supuesto tendremos información adecuada para tomar decisiones de forma rápida. Es fácil ver que si tienes que hacer esto mismo con Excel, aunque se puede, nos va a llevar bastante tiempo. Y por supuesto es muy diferente tomar decisiones sobre el negocio conociendo diariamente los resultados del mismo que sin conocerlos.

En realidad gestionar no es difícil, lo difícil es hacerlo con herramientas inadecuadas… y en ese caso no es que sea difícil, es que es imposible. Por mucho conocimiento que tengas. Se maneja demasiada información. Es como pintar una casa: si tienes todos los materiales para proteger lo que no se debe manchar, una pistola de esas de pintar y productos y herramientas profesionales, pintar no es problema. Quizá puedas pintar solo con brochas (los Excel), pero así será más difícil hacerlo, te llevará más tiempo y no será rentable. Y menester que la casa no sea muy grande. Pero lo que sí que no puedes hacer es pintar la casa con el cepillito de aplicar el tipex… y encima esperar resultados como si pintases con pistola.

En la vida de las unidades de restauración, en ocasiones se trata de pintar la casa con el cepillito del tipex, pero cuando vemos que así es muy difícil, la sorprendente conclusión a la que se llega muchas veces no es que el cepillito sea inadecuado, ("pero hombre, ¿cómo piensa usted eso?, si mi cepillito del tipex es muy conocido y lo usa un montón de gente…"), sino que pintar (o sea, la gestión) es difícil y mejor no complicarse.

Pues permitirme que difiera radicalmente de esta postura: El análisis de nuestros propios datos es primordial para entender el funcionamiento de nuestro negocio, y para marcarnos objetivos, tanto para subir ventas como para controlar costes. Si no tienes un sistema de gestión que te permita manejar de manera cómoda y fiable la información el primer paso es: hazte con uno.

La verdad lo que sigue suena en gran medida como una apología de nuestro sistema, pero no es ese el objetivo (bueno va, un poco sí), si no que entendamos que sin información fiable no es posible gestionar, y para ello dependemos totalmente de nuestros sistemas informáticos nos den las respuestas que necesitamos de manera rápida y ágil.

Lo siento, pero aquí no hay medias tintas: o nuestro sistema informático nos da las respuestas que necesitamos o va a ser prácticamente imposible gestionar con agilidad.

Lamentablemente en restauración en la gran mayoría de los casos se instalan TPV's hechos para vender pero con poca o ninguna capacidad para gestionar, incluso de marcas muy conocidas y multinacionales del software, que sirven unos pocos informes sobre ventas prácticamente estáticos (puedes elegir las fechas y poco más) y a correr… Y esto no es suficiente para gestionar.

Luego, estas limitaciones se tratan de suplir con tropecientos archivos de Excel que hacen esto y aquello y la gestión se acaba convirtiendo en un galimatías con un gasto enorme de tiempo, pocos resultados y difícil de transmitir porque cada uno lo hace de una manera, con sus propios Excel y los colorines que le gustan. Al final se van dejando de hacer las cosas porque en muchas ocasiones no se obtienen los resultados esperados de la gestión y se gasta mucho tiempo. Se acaba viendo la gestión como "difícil".

Averiguar si el software que usamos es adecuado es muy sencillo. Basta con ver si nos da las respuestas adecuadas a lo que necesitamos para gestionar:

• ¿Me permite analizar ventas, ticket medio, número de tickets, comensales, ventas horarias, ventas por familias y subfamilias, promociones, cuadres de caja, anulaciones, ventas por empleado, etc. etc. de la manera que necesite en cada momento?
• ¿Me permite hacer previsiones de ventas, venta horaria y costes y aplicarlas a pedidos, horarios, etc.?
• ¿Me permite el sistema especificar escandallos, artículos de compra, proveedores y diferentes tarifas de venta?
• ¿Me permite hacer inventarios y me proporciona comparativas de gastos reales e ideales en función de las ventas (y funcionan correctamente)?
• ¿Me proporciona el sistema una cuenta de explotación en función de los albaranes y facturas? ¿me permite facturar ventas y compras? ¿puedo hacer previsiones de cuenta de explotación o tesorería?
• ¿Me permite el sistema gestionar la información de incidencias, hacer auditorías y chequeos, gestionar empleados, documentación, formación, etc.?

Y aquí es donde normalmente surge la postura de "Pues yo no necesito todo eso, con los dos informes de ventas que me da el sistema tengo suficiente…". Lo que básicamente es como decir que a mí con el cepillito del tipex me va fenomenal… En realidad esta postura es la del avestruz que ya hemos comentado: cabeza bajo tierra y culo en pompa, porque no se quiere ver una realidad que parece difícil: cómo gestionar todo esto a primera vista parece muy difícil se niega la mayor: que para gestionar UN NEGOCIO, es decir, para tomar decisiones correctas que permitan rentabilizar una inversión, se necesita información…

La realidad, se quiera o no se quiera ver e independientemente de lo que nos hayan "vendido", es que la restauración es un negocio complejo: se invierte y mueve mucho dinero para conseguir unos beneficios muy ajustados, en un entorno muy competitivo y dinámico (¿en cuántos sectores se siguen los resultados cada hora?), con personal que en muchas ocasiones no está ni motivado ni correctamente formado, en un sector tremendamente regulado legalmente, y en el que se necesita saber de todo (de marketing, finanzas, operaciones, compras, informática, legal, etc. etc.) para llevar el negocio. Si a ello añadimos, no solo una gran falta de información sobre el desempeño del negocio por falta de sistemas adecuados que nos la suministren, sino también el convencimiento en muchas ocasiones de que esta información no es necesaria para forrarse ("naaaaaa, con unos huevos rotos como los que hacía mi abuela y tener dos chavales trabajando 14 horas es suficiente"), pues tenemos una bomba de relojería que solo es cuestión de tiempo que estalle... Que es lo que normalmente pasa.

Lo peor es que la falta de información para tomar decisiones se soluciona de dos maneras: en la empresa pequeña no moviéndose ("es que a mí me va bien con el cepillo del tipex") y en la empresa grande con el "como no sé qué dirección es adecuada, movámonos en todas direcciones a la vez… y rapidito..." Siento insistir tanto en esto, pero cualquiera que esté en restauración sabe que esto es el día a día del negocio.

Como en el anterior artículo sobre ventas, lo principal es comenzar con los cimientos bien asentados: para gestionar hace falta información, y para manejarla de manera adecuada hace falta un sistema informático adecuado: no vale ni la caja registradora ni una simple TPV, y aunque con archivos de Excel podamos hacer algunas cosas tampoco son suficientes. Más adelante veremos un claro ejemplo de ello. Si no encuentras ese sistema informático que te comentamos, puedes hablar con nosotros en Abc.Systems, pero si no deseas buscar un nuevo sistema ni hablar con nosotros ni nada de nada, al menos ten las ideas claras y no te niegues la realidad.

Permíteme terminar planteándote una cuestión: ¿Crees que realmente es cierto eso de que chuparse el dedo y levantar el brazo para ver por donde se enfría más proporciona los mismos resultados?

En los siguientes artículos entraremos a comentar como podemos enfocar el análisis de cada una de las líneas de coste que hemos comentado anteriormente (coste de producto, de labor, etc.) y como dicho enfoque lo podemos usar para establecer nuestras estrategias, objetivos y planes de acción.

Gracias por leernos y hasta el siguiente artículo.

 - Eduardo Sánchez