Coste de Producto, Análisis y Objetivos

En los artículos anteriores de esta serie hablábamos de la importancia de realizar un Análisis de la Situación para empezar a gestionar, así como que uno de los puntos fundamentales es el análisis de la Cuenta de Explotación, ya sea la Cuenta de Explotación Contable (la que nos realiza la gestoría o nuestra contabilidad) o (muy preferiblemente) la Cuenta de Explotación Operativa, la que realizamos internamente para analizar nuestros costes. En el artículo anterior comentábamos la primera línea de la CE, las ventas, y ahora vamos con la siguiente, que es además, junto con el coste de labor (COL), las que más impactan o tienen más peso en la cuenta de Explotación: el coste de producto o COS (del inglés, Cost of Sales. Nosotros preferimos llamarlos COS y COL por historia personal, porque es más corto, y porque dicho en inglés parece que uno sabe más:-).

Bien lo primero que deberíamos tener en cuenta cuando veamos el coste de producto que refleja la cuenta de explotación es si lo que te está mostrando es el coste de producto o la compra de producto: la diferencia entre uno y otro es simple, pero son cosas muy distintas: el coste de producto incluye la variación de inventario, es decir la diferencia (en dinero) entre el valor del stock de producto que tenías cuando empezaste el mes y el valor del stock de producto cuando lo terminaste, mientras que la compra de producto NO, solo indica lo que has comprado durante el mes (digo mes porque es el segmento de análisis, junto con la semana, normal en España).

Huelga decir que si no haces inventarios periódicos (a igual frecuencia de tu periodo de análisis) es imposible tener el gasto de producto en la cuenta de explotación, lo único que vas a tener es la compra.

Y analizar con la compra de producto es, todo lo más, orientativo: vas a necesitar varios meses para hacer alguna media y aun así los resultados pueden no ser fiables: además de que siempre va a haber una diferencia de inventario no introducida, habrá que ver si la persona que está metiendo contablemente los datos de coste de producto entiende (y separa) este tipo de gasto: básicamente el de los productos que van en escandallo, y ya te digo yo que no lo está haciendo: el de la gestoría trabaja con facturas y no va a separar las que incluyan producto y cosas que no son producto, primero porque no trata con artículos, y segundo porque a él esto le importa un comino. Y si lo hace personal interno de tu empresa, habrá que asegurarse de si le pasa lo mismo que al contable o no… y si trabaja con facturas y no con artículos le pasa lo mismo…

La solución a esto es, como comentábamos en el artículo de costes, hacer de forma interna una Cuenta de Explotación Operativa correcta, para lo cual un sistema informático de gestión decente, como ASIGH, es mano de santo, porque nos va hacer prácticamente todo.

Y es que, además, si no lo hacemos así, es decir, con un sistema informático decente que nos permita trabajar con artículos, inventarios, cuenta de explotación operativa, escandallos y cálculo de gasto ideal vamos a seguir sin saber si nuestro coste, sea el que sea, es bueno o malo…

Veamos, un COS de un 15% (porcentaje de coste de producto respecto a las ventas, en neto: vendes 100, gastas 15 en producto, COS = 15%), ¿Es bueno o es malo?, ¿y un 20%, o un 30%, un 40%, un 50%, un 60%.... Son buenos o malos?

Aunque se pueden hacer generalizaciones del tipo "en restauración el coste de producto (en España) debe estar en torno a un 30%", la realidad es que son solo eso aproximaciones y generalizaciones. Para valorar un coste de producto lo debemos analizar desde dos variantes:

• Desde el punto de vista de si disponemos de un Coste Ideal de Producto para comparar: En principio, en un coste en sí, es difícil saber si es alto, bajo o el que debe ser, y por tanto establecer objetivos. Sin embargo en el coste de producto sí podemos saber qué coste deberíamos de tener : es posible calcular a partir de los escandallos y las ventas, que cantidad de producto exactamente deberíamos haber gastado, por lo que "tenemos" (si tienes un sistema informático que lo haga y haces las cosas bien claro) una referencia para comparar. A esto le llamamos Coste Ideal de Producto y es una referencia perfectamente clara para evaluar si lo que estamos gastando es lo adecuado o, por el contrario, se nos está yendo el coste de producto. Si dispones de esta referencia: ¡¡¡ Enhorabuena !!! Si no es así, pues probablemente eres feliz sin enterarte de la cantidad de dinero que se te está yendo sin darte cuenta. No hay mal que por bien no venga.

  La gestoría, por supuesto, no te va a dar tu coste ideal de producto, por lo que si no dispones de este internamente el análisis inicial se va a tener que hacer a ojímetro, con lo cual, de los primeros objetivos a marcar sería… dejar de evaluar si el coste es bueno o malo a ojímetro, y saber, calculando el coste ideal, en lugar de suponer.

  Pero incluso teniendo el coste de producto ideal, e incluso, cuando por intermediación de la Virgen de la Floritura, lo tienes cuadrado al céntimo, puede que el COS siga sin ser adecuado, y con ello llegamos al segundo punto.

• Desde el punto de vista de la estructura de costes de tu negocio: esta estructura no es la misma para todos los negocios: varía en función de muchos factores: tipo de producto vendido, nivel de calidad "percibida" del establecimiento, ubicación del local, canal mayoritario de ventas, etc. Cuando antes indicaba lo de En España entre paréntesis es por ejemplo porque esa cifra es, más o menos, adecuada a España, pero es muy diferente en otros países, que por ejemplo quizá tengan un coste laboral más bajo, pero las materias primas sean más caras: por legislación, dificultades de distribución etc.).

  La cuestión es que la estructura de costes de tu negocio te debe permitir que ganes dinero: de nada vale que tengas el COS cuadrado y que no se te escape ni una perra, si aun así no ganas dinero: tendrás que cambiar la carta o los proveedores o los productos que compras… un otra líneas de coste de la cuenta de explotación. Específicamente el qué no se puede decir de entrada, ¡para eso se hace el Análisis de la Situación y de la Cuenta de Explotación, para decidir el qué! Pero en general debes mirar en qué puedes actuar y que tenga impacto: si tienes es coste ideal cuadrado con el real, más control no te aporta nada, lo que tienes que hacer es modificar en una forma u otra tu carta: productos, composiciones, renegociar precios, etc.

De costes de producto hablaremos MUCHO, en los artículos que vendrán más adelante, ya que como digo, junto con el coste de labor, son las dos líneas más importantes de la cuenta de explotación. No obstante de este primer análisis que estamos haciendo, y sin ni siquiera ver unos datos concretos, hay varias conclusiones que ya deberíamos haber sacado:

• Si no tienes escandallos, necesitas hacerlos (y bien hechos)
• Si no haces inventarios, necesitas hacerlos.
• Si no trabajas controlando los artículos de compra (el stock), necesitas hacerlo.
• Si no cuentas con una Cuenta de Explotación Operativa necesitas hacer una.
• Si no cuentas con un sistema informático que te permita trabajar con estos temas (y otros que vendrán), pues ya estás tardando en poner ASIGH en tu local…

Siempre hago a la gente la misma pregunta: ¿por qué una gran cadena de restauración con locales propios (ojo, en franquicia no es lo mismo) se preocupa por tener un sistema de gestión de costes (y podríamos añadir, formación, auditoría, etc.)? ¿Les gusta tirar el dinero, entreteniéndose en cosas que no aportan valor?

La respuesta evidente es que NO les gusta tirar el dinero. Si gestionan es por dos razones básicas: porque es necesario y porque es rentable. Es decir se hace por dinero. Se invierte en gestión para obtener mayor rentabilidad. Claro que como toda inversión se puede hacer bien o mal, ser rentable o no serlo, pero eso ya es responsabilidad de cómo toma las decisiones la persona que invierte, no del hecho de invertir en sí.

De hecho la peor decisión con diferencia es no invertir en gestión. De gestionar adecuadamente los costes puede depender (y normalmente depende) TODA la rentabilidad del negocio. ¿De qué vale vender el doble (y trabajar y arriesgar el doble) si no controlamos que el beneficio crezca en consonancia? Y eso por no hablar de la inversión ya realizada en poner en marcha el local, que no son, ciertamente, "unos pocos euros…"

Las inversiones necesarias para gestionar un local son una parte muy mínima de las que se requieren para abrirlo y operarlo. No invertir en gestión es como invertir en una parrillería, poner y acondicionar el local con toda la maquinaria y el personal, y luego no querer invertir en parrillas porque son caras y nos dan trabajo al limpiarlas. La verdad es que la gestión debería ser una parte consustancial del negocio, tan imprescindible como las neveras o los fogones. Si no lo consideramos así, la realidad es que estamos haciendo una inversión de muchos miles de euros en un local y luego, una vez abierto, esperamos que la suerte (y la fuerza) nos acompañe… ¿no sería mejor jugar directamente a la primitiva o el euromillones, que requieren menos inversión y el premio es mucho mayor?

Es decir, tener disponibilidad para gestionar es una parte mínima de la inversión necesaria para poner en marcha el local, pero tan necesaria como las parrillas en la parrillería y las horas que necesitas para gestionar las vas a ahorrar sobradamente por otros lados.

Pero vamos a suponer que ya tienes abierto el local. Haz la siguiente cuenta: toma tu venta semanal (pongamos unos 15.000 €, y calcula el 4%. Son 600 €. Estos cuatro puntos es la diferencia mínima (que en la realidad puede ser el doble o incluso más si tienes el local asilvestrado) que vas a tener entre el coste ideal (lo que deberías haber gastado según los artículos vendidos) y el real en producto (lo que has gastado realmente), es decir, dinero que estás tirando a la basura. No vas a lograr ahorrar los 4 puntos (siempre habrá algo que se rompa o estropee), pero 2 o 3 es factible, es decir entre 240 (2 puntos de 15.000 son 300 euros, menos los 60 de las horas gastadas son 240 euros) y 390 euros semanales, o lo que es lo mismo entre 13.000 y 21.000 euros al año que actualmente estás tirando a la basura y que puedes conseguir que vayan a tu bolsillo. Evidentemente puedes, y debes, hacer las cuentas con tus propias ventas y costes por hora.

En el siguiente artículo entraremos a comentar otro tema capital, el coste de labor.