Análisis de Cartera de Producto

El Análisis de la Cartera de Producto se realiza normalmente en Artículos de Venta. ¿Por qué lo incluimos en la gestión de coste de producto, que trata con artículos de compra o de proveedor? La razón es que los ingredientes o materias primas que vamos a necesitar se obtienen de los artículos de venta, por lo tanto necesitamos partir de ellos para establecer qué necesitamos comprar. Una segunda razón es que el ACP se va a ver también influido en algunos aspectos por temas pertenecientes a artículos de compra.

No obstante también será necesario, como veremos más adelante, realizar un análisis de nuestra Cartera de Productos de Compra. No obstante, por ahora, cuando hablemos de Analisis de Cartera de producto (ACP), nos referiremos a productos de venta.

No existe una cartera o surtido de productos ideal. Hay varias razones por las que deberemos ir cambiando nuestro surtido de productos gradualmente:

• Lo que hoy le gusta a los clientes mañana les cansará. Lo que hoy es novedad mañana ya es camino andado.
• Las acciones de la competencia nos harán perder ventas si no reaccionamos.
• Debemos adaptar nuestra carta a las estaciones. No apetece lo mismo en verano que en invierno.
• Podemos usar la carta para ayudarnos a hacer promociones de todo tipo.
• Siempre habrá unos productos que se vendan más y otros que se vendan menos.

El objetivo del Análisis de la Cartera de Producto de Venta es encontrar que artículos es conveniente retirar, darnos pistas de las características que deben tener los productos que introduzcamos, y qué estrategia debemos seguir con cada uno los artículos de la carta. El Análisis de la Cartera de Producto de Venta se basa principalmente en criterios de rentabilidad, pero no son estos los únicos criterios que debemos tener en cuenta:

• Criterios de Imagen de Marca: en ocasiones se tienen productos muy caros que no se venden para "prestigiar" la cartera de producto.
• Criterios Operacionales: tenemos los elementos de compra necesarios y retirar el producto de venta no haría que dejásemos de tener los productos de compra, luego nos da igual.
• Criterios de oportunidad: aunque tenga poco margen, nos sirve para atraer clientes que posteriormente consumen otros productos con mayor margen. Es lo que hacen los hipermercados con los productos básicos: pan, leche, huevos...
• Criterios de Estacionalidad: quizá debemos retirar o introducir un producto por adecuación a la estacionalidad, p.e. introducir helados en verano y retirarlos en invierno.
• Criterios de nivel de Stock: Quizá el stock que debamos mantener de materia prima de un artículo sea muy alto, y no nos interese mantenerlo, o por el contrario, no tengamos problemas ni de stock ni de inmovilizado con el artículo y podamos mantenerlo.

Para realizar el ACP, nos basaremos en dos puntos principales: rotación del producto, es decir la cantidad de producto vendido, y el margen de contribución unitario. El margen de contribución unitario es el importe de las ventas del producto menos el coste de dichos artículos.

• La rotación del producto son las unidades o cantidad que vendemos de dicho producto en una unidad de tiempo, un mes, el último trimestre o semestre etc. Es recomendable utilizar al menos un trimestre, para tener una mayor perspectiva.
• El margen de contribución unitario es el beneficio que nos deja el artículo una vez descontado el coste de producto. Sería recomendable poder calcular igualmente el Coste de labor, pero como veremos posteriormente en realidad va a ser muy difícil calcular de manera real en restauración el coste real de labor atribuible a un producto. Por eso distribuimos los costes en función del volumen de actividad. No obstante si es necesario sí podemos hacer una ponderación subjetiva para asignar el coste de labor a los productos en base a una estimación del trabajo que conlleva producirlos, quizá en tres rangos como "alto", "medio" y "bajo", asignando un peso a cada uno de estos rangos y distribuyendo el coste de labor en función de ello.
• Beneficio unitario: los dos puntos anteriores multiplicados entre si nos darán el beneficio que nos aporta cada artículo.

Una vez que tenemos estos datos ya estamos en condiciones de decir que artículos nos resultan más rentables y cuales menos rentables. Podemos analizarlos unitariamente o agrupados en familias. No obstante como ya hemos comentado antes, al tomar la decisión debemos también tener en cuenta la rotación de dicho producto, ya que productos con alta rotación y bajo beneficio unitario serán productos "gancho", que atraigan a clientes que también consumirán otros productos con mayor margen.

Por otra parte también sabremos cuales son los artículos con mayor rotación y beneficio. Ello nos dará pistas de las características que tienen que tener los artículos que introduzcamos.

Huelga decir que si no tenemos escandallados nuestros productos no podremos utilizar el margen de contribución unitario, ya que no sabremos el coste individual de cada artículo. Es por ello que en muchas ocasiones este análisis se realiza con las ventas, en lugar del margen de contribución.

No obstante, es importante hacer el análisis con el margen de contribución siempre que se pueda, porque podemos tener artículos con una gran venta (lo cual es indicativo que a los clientes les gusta), pero con un margen de contribución unitario muy bajo, ya que o bien el coste del producto es alto o el precio de venta es bajo. En un análisis en el que solo incluyamos las venta podemos obtener conclusiones equivocadas. Además en función de nuestras conclusiones podemos plantearnos tomar acción pero como veremos más adelante las estrategias utilizar seran distintas.

Otros puntos que debemos añadir, o al menos considerar en nuestro análisis de producto son:

• Nivel de COL: como ya hemos comentado, si bien es difícil calcular el coste de labor exacto de un producto, es fácil asignarle un nivel de requerimientos de trabajo necesario para producirlo. Según se necesite podemos asignar "alto", para mucho trabajo, "medio" para un trabajo medio y "bajo" para artículos que nos dan poco trabajo.
• Nivel de conflictividad: igualmente podemos asignarle un nivel de los tres anteriores según sea un artículo que nos está ocasionando problemas o no; abastecimientos, dificultad en mantener una calidad homogénea entre producciones...
• Nivel de Stock: asignamos un nivel al stock medio de materia prima que necesitamos mantener de este artículo. Aunque es posible y relativamente fácil calcular el importe de este stock medio es conveniente ponerlo como nivel alto, medio o bajo, ya que nos facilitará el posterior análisis.
• Coherencia con otros productos: puede ocurrir que si retiramos un producto de venta su familia de productos en la carta quede escasa. Si finalmente decidimos retirar este artículo debemos introducir otro de esta misma familia.
• Compatibilidad de Ingredientes: ¿si retiramos este producto retiramos referencias de compra, o aunque lo retiremos seguiremos comprando los mismos artículos? Uno de los objetivos del ACP es poder retirar artículos de compra, ya que si son artículos que ya tenemos nos da igual colocarlos en el menú y venderlos con otra preparación, que posiblemente nos facilite la rotación de este producto de compra. También puede haber ocasiones en que tengamos que retirar un artículo de venta porque deseemos quitar un artículo de compra que lo compone por alguna razón.
• Adecuación a la estacionalidad siguiente: en qué medida el producto se adecua a la estación de los próximos meses.

La restauración está muy influida por las estaciones, por lo que es muy recomendable hacer los ACP en las fecha de cambio de las mismas, es decir haríamos al menos cuatro al año, para primavera, verano, otoño e invierno.

Una vez con todos estos datos en una lista estamos es condiciones de decidir que artículos debemos retirar y por qué. También tenemos información del tipo de artículos que deberemos introducir y por qué.

No hay reglas estrictas en este aspecto, aunque nuestro consejo es partir del beneficio (beneficio ponderado, no lineal) y matizar la decisión con los restantes puntos del análisis.

La matriz BCG es una herramienta clásica y clave para el marketing estratégico. Esta matriz de crecimiento sirve para determinar cuáles son las mejores estrategias de venta para cada producto.

La consultora Boston Consulting Group desarrolló y publicó esta matriz de negocios a principios de los años 70. Su finalidad es evaluar el atractivo del catálogo de una compañía. Este catálogo o cartera es el conjunto de productos o servicios que vende una empresa a su mercado, y la matriz BCG propone analizarlo desde dos puntos de vista: la tasa de crecimiento del mercado y la tasa de participación en el mercado.

En este artículo veremos una pequeña variación adaptada al sector y productos de restauración, por lo que analizaremos la capacidad de crecimiento en ventas del producto y su tasa de contribución unitaria.

La matriz BCG está compuesta por dos ejes perpendiculares que definen cuatro cuadrantes. El eje vertical muestra la tasa de crecimiento en ventas o demanda de un producto. El eje horizontal será el margen de contribución unitario del producto, es decir, el beneficio unitario que representa cada producto.

Para crear este modelo, se representa en cada cuadrante un producto, ilustrado con una figura: una estrella, una vaca, un perro y una interrogación.

Productos estrella

Son aquellos que tienen un elevado crecimiento en ventas y proporcionan a la empresa una elevado margen de contribución unitario. Generan gran liquidez, están en crecimiento y es necesario prestarles atención estratégica e invertir para que no pierdan su posición y evolucionen a producto maduro.

También son los productos "a copiar": intentar identificar qué les hace diferentes para desarrollar otros productos con iguales posibilidades de éxito.

Productos vaca

Son productos que tienen un alto margen, pero ofrecen poco crecimiento. Es decir, son productos generalmente maduros y consolidados y sirven como fuente sólida de ingresos que requiere poca inversión.

Productos perro

Son productos que generan pocos ingresos: tienen un margen y crecimiento en ventas bajo. Las posibilidades estratégicas en esta situación son: rebajar los costes al máximo para tratar de elevar los ingresos que aportan o eliminarlos de la carta y centrar el esfuerzo en productos más rentables.

Productos interrogante

Se trata de un producto que ofrece una perspectiva de crecimiento elevado, pero un margen bajo. En esta situación, es un producto que requiere muchos recursos, no ofrece demasiados ingresos y no siempre logran una evolución positiva. En esta fase, el producto interrogante puede evolucionar a estrella o convertirse en perro.

Realizar el análisis que propone la matriz BCG permite definir la estrategia de marketing más adecuada según la etapa en que se encuentre un producto y el interés estratégico que tenga la empresa en él. Esta estrategia puede orientarse en cuatro direcciones:

• Crecimiento: el objetivo es aumentar las ventas, por lo que suele aplicarse en el caso de productos estrella, ya que de por sí ya están en ese modo, y además presentan un elevado margen de contribución unitario, vigilándolos e invirtiendo para que sigan en esa senda de crecimiento.

  También es la estrategia que se aplica a los productos interrogantes, aunque en este caso con mayor precaución: se potencia el crecimiento en ventas pero siempre contrapesado con un intento de aumentar en el margen de contribución unitario, para que de esta manera se conviertan en productos estrella, en lugar de en productos vaca.

  Normalmente esta estrategia va asociada al lanzamiento de productos, los cuales deben posicionarse en el mercado.

• Sostenimiento: se aplica a los productos vaca, es decir, los más estables y rentables de una empresa, con el objetivo de mantener su posición en el mercado. También puede contribuir a lanzar o mejorar otros productos de la compañía, como los interrogantes.
• Cosecha (o ahorro): busca reducir los costes de producción para conseguir aumentar las ganancias (aunque suponga disminuir la cuota de mercado). Se aplica a productos vaca o interrogante.
• Eliminación (o retiro): este tipo de estrategia deben adoptarse en aquellos productos perro cuyos resultados en el tiempo no mejoran, provocando pérdidas por costes de oportunidad en la compañía. Retirar un producto perro del mercado permitirá enfocar los esfuerzos hacia aquellos que sí generan beneficios.

La matriz BCG resume el ciclo de vida de un producto: al introducirlo en el mercado es un interrogante que, si sale bien, iniciará una fase de crecimiento (estrella) hasta consolidarse (vaca) y, en caso de no saber mantener la posición, acabará entrando en declive (perro).

Este factor, la evolución del producto en el tiempo, es la principal diferencia del análisis de cartera de producto que hemos visto.

Si bien a efectos prácticos la matriz BCG no aporta en gran medida respecto al Análisis de Cartera de Producto que vimos en primer lugar, el cual es mucho más detallado y práctico, la matriz BCG es fundamental a efectos conceptuales: tener en mente de manera clara qué deberíamos hacer en función del momento en el que se encuentre el producto de su ciclo de vida, su capacidad de crecimiento y su tasa de contribución unitaria.

A este respecto la forma normal de trabajar con ella es añadir una columna más a nuestro Análisis de Cartera de Producto, en la cual clasifiquemos los productos en función de su posición en la Matriz, a efectos matizar las decisiones que tomemos sobre ellos.

De igual manera que analizamos nuestros productos de venta, debemos analizar y actualizar periódicamente nuestros productos de compra o de proveedor. Hay varios puntos que deberíamos tener en cuenta:

• Desactivar productos genéricos que ya no están en escandallo.
• Desactivar artículos de proveedor que no están en artículos genéricos: estos productos debemos desactivarlos del sistema informático, para facilitar la gestión.
• Por otro lado es conveniente asegurarse de eliminar los stocks antes de retirar el producto, a fin de evitar que queden remanentes que se conviertan en desperdicio.
• Desactivar proveedores y distribuidores que ya no tengan artículos que se les compren.
• Identificar artículos de proveedor que sólo aparecen en un escandallo y ver si es necesario mantenerlos, se pueden solicitar a un proveedor ya existente o bien es conveniente retirar el artículo de proveedor y el artículo de ventas.
• Identificar productos que necesitan una renegociación de condiciones o un nuevo proveedor de los mismos.
• Identificar los productos en los que hemos tenido dificultades en el suministro para poner solución a las mismas.