Gestión Comercial del Turno

Con Gestión Comercial en el Turno nos referimos a todas esas acciones que realizamos desde el inicio hasta la finalización del turno de trabajo y que permiten garantizar que TODOS los clientes que entran en la unidad son atendidos debidamente y tienen una experiencia en su visita acorde a la que queremos dar a nuestros clientes.

Siempre tendremos que hacer un esfuerzo para aumentar las ventas en todos los contactos con los clientes. Las ventas se edifican una a una. Hay dos enfoques que podemos seguir para aumentar ventas:

• No perder los clientes que ya tenemos: es decir, fidelizarlos.
• Conseguir clientes nuevos

La fidelización de clientes es el objetivo fundamental, de cualquier empresa que quiera aumentar ventas consistentemente. Vamos a tratar de explicarlo con una metáfora: la del cubo con agujeros.

Podemos concebir el subir las ventas de un restaurante como si fuera llenar de agua un cubo que tiene agujeros. El chorro de agua que echamos al cubo para llenarlo proviene de las acciones de RR.PP. Publicidad y Promoción que realizamos. Este chorro puede tener más o menos caudal. Si tenemos el cubo prácticamente vacío o vemos que su nivel está menguando, porque se pierde el agua por los agujeros, tendemos a tratar de llenarlo dando más caudal al chorro. Esto implica más acciones de RR.PP. Publicidad y Promoción o bien hacerlas más agresivas. De esta manera se incrementa el caudal del chorro para llenar el cubo, y nos permite recuperar parte del nivel (clientes) perdido.

Lamentablemente estas acciones tienen un coste generalmente elevado: materiales, descuentos, productos adicionales, mayor coste laboral, anuncios, etc. Es por ello por lo que, si bien podemos recuperar temporalmente cierto volumen de tráfico siempre van a implicar una pérdida de rentabilidad, pudiendo colocarnos incluso en pérdidas si "nos pasamos" de agresividad o no calculamos bien los costes.

Y también tiene un coste operativo: necesitaremos asignar mayores recursos, especialmente personal para dar un servicio acorde. Si este servicio no es adecuado lo que haremos será volver la promoción contra nosotros: estaremos mostrando a un elevado número de clientes que nos están probando que nuestro negocio "no merece la pena", con lo que perderemos clientes más rápidamente que sin la promoción: nuestros agujeros se están haciendo cada vez más grandes.

La realidad es que jamás conseguiremos llenar el cubo de manera consistente si antes no tapamos adecuadamente los agujeros. De hecho cuando vemos que nuestras ventas bajan e implantamos promociones muy agresivas, estas suelen tener como consecuencia que nuestros agujeros se hacen mayores: se da peor servicio por no poder atender la demanda, o bien el producto es de menor calidad o nos quedamos sin él en medio de la promoción, no tenemos las instalaciones o el equipo de trabajo preparados para este volumen de trabajo, etc. etc. Es decir echar mayor volumen de agua al cubo normalmente aumenta el ritmo de pérdida de la misma por los agujeros.

Si logramos tapar los agujeros del cubo, o lo que es lo mismo fidelizar clientes, a poco agua (nuevos clientes) que llegue a nuestro cubo el nivel del mismo aumentará, mientras que si no los tapamos ya podemos echar todo el agua que queramos que no se llenará nunca. La mejor manera de subir las ventas es mantener con nosotros a nuestros clientes y para ello debemos tener una operación perfecta en todo momento y con todos y cada uno de los clientes que nos visiten. Es, a medio y largo plazo, la herramienta de marketing más efectiva.

Tener a todo el mundo formado en su función no es suficiente para asegurar que el turno discurre perfectamente, aunque desde luego si el personal no está formado, sí que podremos tener garantía de que por algún lado tendremos problemas. Aun así, en este capítulo vamos a dar por sentado que todo nuestro personal está perfectamente formado en sus funciones. Para asegurar unas operaciones perfectas en todo momento debemos apoyarnos en:

• Planificación del Turno:
1. Planificación de cómo van a discurrir las ventas en el turno y cómo vamos a asignar los recursos para hacerles frente.
2. Planificación y revisión de los pasos críticos que se tienen que tener hechos en determinados momentos: listas de chequeos.
• Preparación y Preensamblado: todos los preparativos que podemos hacer para acelerar el proceso productivo durante la hora punta.
• Revisión continua durante el turno: durante el turno debemos revisar continuamente que cumplimos nuestros los Procesos del área Comercial correspondientes. En este apartado será especialmente importante el cumplimiento de los tiempos de servicio. Si en algún punto o en algún momento no se cumplen debemos tomar nota de la razón. Posición flotante del gerente.
• Eliminar cuellos de botella/aprender de la experiencia: Evaluación de dónde se están generando los cuellos de botella en la operación y replanteamiento de acciones para el siguiente turno.

Veamos las líneas básicas de cada uno de estos apartados de manera separada.

La planificación del turno es todo un curso en sí mismo, que no se puede cubrir en unos pocos párrafos. Pero de manera imprescindible el responsable del turno debería tener presente y en mente al menos los siguientes aspectos:

• Las ventas que se han realizado en los turnos anteriores, especialmente si él/ella ha estado presente. Esto implica tener acceso a un informe de ventas que aporte este dato. Además estas ventas se han de ver por tramo horario. Y es muy importante tener en mente a qué hora se espera que comience la hora punta, ya que en estos momentos el personal no está todavía mentalmente en formato "prisas": si viene un inicio de turno fuerte puede que no nos demos cuenta hasta un rato después, y ya empecemos con un retraso que no logremos recuperar durante toda la noche. El responsable del turno debe estar preparado para que cuando vea este inicio del turno dar indicaciones a la plantilla para que no se quede atrás.
• También es necesario un informe medio de ventas por artículo en turnos o días similares. Como en el caso anterior, un pequeño Excel que nos ayude a traspasar las cifras a las propias del turno nos ayudará a planificar la preparación y el preensamblado necesario para el turno (y la descongelación diaria si procede).
• Y por supuesto los horarios y asignaciones funcionales del personal al turno. A qué hora entra cada persona de la plantilla y qué va a hacer exactamente en el turno. Aunque este aspecto se sale de esta guía se debería tener presente que las previsiones, más que una cifra de ventas, es un rango de ventas, por lo que se debería de tener claro que hacer si las ventas se sitúan en los márgenes superiores o inferiores de la previsión.

La preparación y el preensamblado es la piedra angular de la preparación del turno. Hay una parte del mismo que se deriva de la planificación del turno, pero hay una parte que solo puede venir de la experiencia de los turnos anteriores: viendo donde se crean los atascos, o porque en determinado momento no se cumplen los tiempos de servicio, podemos ver qué pasos podríamos haber dado con anterioridad que hubiesen evitado dicho atasco.

Es fundamental que las preparaciones se soporten por escrito: nada induce más a error (error que además se perpetúa en el tiempo), que un listado de preparación que es siempre el mismo. Y por otro lado, las sucesivas modificaciones, fruto de la experiencia, son las que nos van a permitir seguir un proceso de mejora.

Esta labor de revisión continua durante el turno es la labor fundamental del Responsable del Turno, y gran parte de ella se soportará en determinadas listas de chequeo que verifiquen que determinados aspectos del turno están correctos. Listas de chequeo muy importantes suelen ser la de inicio y final turno, o la de preparación previa al turno.

Otro aspecto importante de la revisión continua durante el turno es, al igual que hace el gerente, revisar el cumplimiento de los Procedimientos descritos en los Procesos, en este caso del área comercial, con especial enfoque en los tiempos de servicio. Cómo ocurre con el gerente una de las labores principales del responsable de turno sería identificar los posibles cuellos de botella, ayudar a resolverlos y recoger dicha información para incorporarla en la planificación de turnos posteriores. La diferencia entre Responsable de Turno y Gerente es el volumen de trabajo: los turnos más fuertes, y por tanto, más complejos deberían ser dirigidos por el gerente de la unidad.

Durante esta labor de revisión continua durante el turno se detectarán cuellos de botella que afectarán a los tiempos de servicio. Una de las labores del responsable de turno será detectarlos en primer lugar, para lo cual es preciso que pueda ocupar una posición "flotante", es decir no fijada de manera definitiva a ningún puesto operativo concreto, para que pueda en caso de necesidad, reforzar puntualmente allá donde sea necesario para desatascar la posible acumulación de trabajo.

Por otro lado, la segunda labor fundamental a este respecto es establecer qué condiciones han generado el atasco, para poder aprender de dicha experiencia y modificar la organización de los siguientes turnos. Este aspecto es clave si queremos tener una unidad bien gestionada: si no aprendemos de la experiencia los errores se perpetúan. Por el contrario, en una unidad en la que en cada turno aprendemos un poquito para organizar mejor el siguiente turno pronto tendrá unos turnos en su mayor parte perfectos.