El Director y su Equipo

Cualquier director de un departamento o grupo de personas tiene unos objetivos marcados para ser conseguidos por el grupo en su conjunto, y lo conseguirá siempre y cuando cada uno de los miembros de este cumpla su cometido (no entramos en temas como objetivos mal establecidos o irreales).

Si uno o varios miembros del equipo no están a la altura necesaria los resultados se resentirán, y el directivo debería establecer medidas correctoras. Cuando no se tiene la cualificación necesaria en técnicas de dirección, se suelen intentar compensar con estrategias que suelen ser poco efectivas:

• El directivo aumenta sus horas de trabajo para tratar de compensar las carencias de los miembros de su equipo: "déjame que ya lo hago yo...". El resultado tarde o temprano, es que el directivo acabará quemado: tendrá más fuegos en marcha de los que puede apagar.
• Se recurre a los "favores", el "colegueo" y las "camarillas".
  
  • En el primero se trata de que los empleados hagan algunas cosas como "favor personal" al director (normalmente además para cubrir deficiencias de otro miembro del equipo), con lo que igualmente la persona que realiza los favores, tarde o temprano se cansará de hacerlos, a la par que se crea una peligrosa dependencia en el director respecto del empleado que le realiza "favores".
  • En el segundo caso se trata a los empleados del nivel superior como si fueran "colegas", amigos y del mismo nivel jerárquico. Este segundo caso también está destinado al fracaso, puesto que cualquier director tendrá que tomar decisiones respecto a aspectos importantes de sus subordinados, como promociones, salarios, despidos, etc. que son incompatibles con colegas o personas del mismo nivel jerárquico, y que en caso de no tomarse, afectarán negativamente al propio desempeño del director, con lo que esta estrategia está igualmente destinada al fracaso.
  • En el tercer caso se elige un grupo de "favorecidos" que se llevan diversos beneficios en compensación de cubrir carencias ajenas. En parte es igual que el primer ejemplo anterior, solo que de manera colectiva, pero además en este caso habremos roto la paz social del grupo: cuando hay favorecidos hay desfavorecidos con lo que los conflictos están asegurados: hemos roto la justicia y la equidad en el trato con el grupo.
• El tercer método es ir rebajando paulatinamente los límites éticos y el respeto a la legalidad vigente. De estos métodos no hace falta explicar a qué se refieren puesto que todos los hemos sufrido.

LA PREGUNTA CLAVE EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

La pregunta clave QUE NOS DEBEMOS HACER respecto a la dirección de personas es la siguiente:

¿Por qué en ocasiones encontramos personas que no tienen ningún compromiso con su puesto de trabajo, a pesar de estar recibiendo un salario por realizar el mismo, y sin embargo cuando salen de trabajar dedican incontables horas a, por ejemplo, realizar puzles de 10.000 piezas (o cualquier otro hobby), sin que nadie les pague por ello?

Responder a esta pregunta es clave para entender la dirección de equipos...

Imaginemos como realizaríamos nuestro trabajo como directores si:

• Todo nuestro equipo de 10 personas fuera del modo "no implicado". Y eso sin contar con casos conflictivos de los que desean forzar un despido...
• Todo nuestro equipo de 10 personas estuviera motivado por su trabajo como el ejemplo de realizar "puzles de 10.000 piezas".

Es evidente que en el primer caso no ganaríamos para disgustos y conflictos, y que nuestro rendimiento sería muy pobre, por mucho que nos esforcemos. Y es también evidente que con un equipo como el segundo no hay objetivo que nos pueda conseguir. Así pues, ¿cuál es la clave? ¿Por qué la gente dedicamos todo nuestro esfuerzo a unas cosas y no a otras? ¿Cómo podemos conseguir que la gente, nuestro equipo, asuma sus labores con la misma dedicación e intensidad que dedica a sus hobbies?

Lo primero que se suele contestar cuando preguntamos qué motiva a una persona en su puesto de trabajo es "el salario". Esto no es así, solo hace falta observar que en el tema de los hobbies no hay salario en absoluto, sin embargo el entusiasmo es máximo. Y con ello no queremos decir que el salario no es importante, que sí lo es y mucho, pero no es la clave. De hecho, no hay un solo factor, sino un mix de muchos factores, que iremos viendo a lo largo de los cursos referidos a Management.

Otra explicación que se suele dar es que depende "de como salgan" los empleados (como el que abre un melón); si "te salen buenos" tendrás un buen equipo, y si no, pues no. Esto tampoco es cierto: el director es generalmente responsable de su equipo: normalmente es quien lo selecciona (o da el visto bueno para ello), el que lo forma, el que lo motiva, el que dirige el trabajo, el que aplica feedback, medidas correctivas u otro tipo de medidas de disciplina progresiva si es necesario, el que evalúa el trabajo, interviene en la remuneración salarial del empleado de una u otra manera... y el que en última instancia decide si se despide o se mantiene a un empleado. Naturalmente a corto plazo es difícil cambiar las cosas, pero a medio plazo, cada vez se va haciendo más importante la capacidad de dirección del director, que la suerte en "cómo salgan" los empleados.

En los cursos de Management iremos viendo los factores más importantes a la hora de construir un equipo de alto rendimiento:

• Cómo seleccionarlo:
  
  • Cómo reclutar y seleccionar personal
• Cómo dirigirlo:
  
  • Cómo comunicarnos con el personal de forma efectiva.
  • Cómo motivarlo.
  • Cómo trabajar en equipo.
  • Cómo liderar el equipo.
  • Cómo delegar.
  • Cómo Gestionar el Tiempo.
• Cómo desarrollarlo y evaluarlo:
  
  • Cómo trabajar en equipo.
  • Cómo liderar el equipo.
  • Cómo delegar.
  • Cómo enfocar la formación del equipo.
  • Cómo desarrollar las Competencias Personales.
• Cómo tratar problemas de desempeño:
  
  • Cómo gestionar y evaluar el desempeño.
  • Cómo dar feedback y tratar malos hábitos.
  • Cómo realizar Disciplina Progresiva.

Gracias por leernos y hasta el siguiente artículo.

 - Eduardo Sánchez